Eduardo Dávila

Presidente y Consejero Delegado de SABSEG

“El nuestro no es un proyecto de corto plazo; es un proyecto de creer para crear”

Eduardo Dávila cumplirá en mayo su primer año al frente de SABSEG. En apenas nueve meses ha dado una velocidad de crucero al Grupo, que ha protagonizado un buen número de compras y posterior integración de corredurías en España e Italia, a la vez que ha consolidado liderazgo en Portugal. Y esta dinámica se va a mantener en 2026, con el objetivo de alcanzar en 2030 los 2.000 millones en primas gestionadas. Por lo pronto, mantiene el compromiso total con el proyecto de Miura Partners, que acaba de ampliar los fondos en 350 millones. Es un espaldarazo a una estrategia con un horizonte de medio-largo plazo y que se apoya en el talento de las personas, “en el equipazo que estamos consiguiendo atraer y que tiene tanta ilusión, o más, que quienes estamos al frente”, reconoce un carismático Dávila, a la vez que admite que “a todos nos une la confianza de que estamos creando un proyecto diferencial, del que estaremos muy orgullosos el día de mañana”. Un proyecto en el que también, confiesa, “me estoy divirtiendo como nunca pues me permite cumplir mi sueño de las tres ‘F’ (Freedom, Flexibility y Fun)”. 

‘ACTUALIDAD ASEGURADORA’ (en adelante ‘A.A.’).- ¿Qué te atrajo del proyecto SABSEG? 

EDUARDO DÁVILA.- Sin duda, las personas. El poder crear con libertad y rapidez, la flexibilidad y mucho, ¡por qué no decirlo!, la diversión del día a día. Es una forma de vida.

‘A.A.’.- ¿Te lo pensaste mucho?

EDUARDO DÁVILA.-Bastante, pero no por el proyecto en concreto, que siempre lo vi claro, y más aún mis partners, Miura, sino por tener claro qué quería hacer y cómo. Después de 23 años en una de las mejores compañías del sector y de servicios profesionales a nivel mundial, era importante para mí valorar y entender si podía añadir valor a la industria y al talento de la misma en una fase posterior. Desde mayo de 2025, como senior advisor de McKinsey, tuve la suerte de estar en una plataforma única para observar la industria en su totalidad, en una posición privilegiada, y entender ciertas dinámicas que no se tienen por muy alto que llegues en una corporate.

Me atrajo mucho crear la ilusión de la gente, el segmento, la distribución y poder acertar y o equivocarme, pero con ownership de verdad. Rapidez y ambición con acento local. Yo era CEO en una multinacional donde la E era de execution, es decir, era parte de una cadena sin decisión en el qué y en el cómo. Y ahora la E es de executive, con la responsabilidad última sobre el qué, cómo y cuándo. Es muy atractivo y fascinante por el nivel de complejidad y rapidez que aporta a mi día a día.

Claves diferenciales

‘A.A.’.- ¿Qué os hace diferentes al resto de proyectos?

EDUARDO DÁVILA.- Es fácil atacar o tratar de desacreditar cuando no se tiene información. Es como atreverse a vaticinar el final de una serie de varias temporadas cuando solo has visto un par de capítulos. La prudencia suele ser buena consejera.

Nuestra primera diferencia es que entendemos la dinámica de la distribución. Siempre pensé, erróneamente y condicionado por las dinámicas cortoplacistas de la gestión por trimestres, que el capital era un bien muy escaso. Pero, no solo no es así, sino que hay capital suficiente, aunque compite por buenos proyectos de generación de valor. La propia industria es atractiva de por sí cuando compite con otras por ese capital. Hablamos de un negocio recurrente, anticíclico, con mucha liquidez, márgenes altos y sin riesgo de balance. Muy relevante para los clientes, pero muy fragmentado, con margen de mejora tecnológica.

Una vez que tenemos capital y un proyecto, falta el factor humano, tan determinante en una empresa de servicios profesionales basado en la confianza y el servicio. Encontrar ese liderazgo que lleve el proyecto al siguiente nivel es escaso. Yo tuve la suerte de estar en el sitio adecuado en el momento justo. Es verdad que no fue un movimiento proactivo por mi parte, por eso digo que tuve suerte. Además, hay grandes profesionales en el sector, pero están empleados, jubilados o sin ganas de la intensidad que requiere un proyecto como este. Para mí fue una de las decisiones más importantes, que solo tomé muy avanzado mi forzado periodo de reflexión: debía decidir si quería vivir así o no. Me lo hicieron más fácil muchos factores, entre ellos la enorme ilusión que he detectado en muchas personas, su pasión de vivirlo juntos, y aquí estamos. 

‘A.A.’.- ¿Qué ámbito temporal tiene SABSEG?

EDUARDO DÁVILA.- Es fácil decir que estoy en un proyecto a corto plazo, de Private Equity, para forrarse unos cuantos, etc. Puede que haya proyectos de ese tipo, pero SABSEG no lo es. No estamos tratando de crear un conglomerado de EBITDAs para ponerle un lazo y venderlo en tres o cinco años. Diría muy poco de mi concepto de legado.

Estamos aquí para crear una compañía a largo plazo, donde es verdad que el capital que nos acompaña irá cambiando, como en cualquier empresa del mundo. Pero mi ilusión y legado me gustaría que sea una empresa basada en la relación y no solo en la transacción, donde un día podamos mirar atrás y decir: formamos parte de esa historia, dimos oportunidades a las personas y fuimos actores de la transformación de nuestra industria, de su impacto y relevancia para los clientes. El nuestro no es un proyecto de corto plazo, no es gestión por cuoters, no es ir contra nadie. Este es un proyecto de creer para crear, con respeto y humilde ambición, mirando a lo nuestro y respetando a los demás. Yo mismo he enfocado este proyecto a un mínimo de 10 años y tengo un compromiso total con la gente que me está siguiendo y cree en este proyecto.

‘A.A.’.- ¿Qué proyectos de integración de corredurías crees que tienen futuro y cuáles no en el mercado español?

EDUARDO DÁVILA.- No voy a dar nombres; no sería inteligente por mi parte. Pero sí te digo los ingredientes que, para mí, hacen que un proyecto sea peligroso. Y luego que cada uno ponga los nombres. 

Veo con mucho peligro aquellos que: son solo financieros y van a la suma de compañías; los que dejan a las personas en segundo lugar; los que van con prisa; aquellos que tienen líderes con su ego negativo o subido de volumen; los que solo piensan en transacción versus relación; los tácticos, sin estrategia a largo plazo; los que no se molestan en integrar; los que dejan sin integrar cuestiones tan fundamentales como las operaciones o los siniestros; y los que apuestan por una tecnología pobre.

Aon y Rafael Esteban, “mi mentor”

‘A.A.’.- Dices que quieres hacer de SABSEG el bróker líder del mercado, pero, sobre todo, ¿tu gran objetivo es superar a Aon, verdad? 

EDUARDO DÁVILA.- No. Mi objetivo es ser capaz de crear el bróker independiente líder en la intermediación de seguros para pymes y empresas de middle market en el Sur de Europa antes de 2030. Es una meta lo suficientemente ambiciosa como para centrarnos en ello sin mirar a los demás. Respeto todos los proyectos que hay en el mercado, pero ante todo tengo un claro foco en nuestra misión.

‘A.A.’.- ¿Qué aprendiste de tu paso por dicho grupo?

EDUARDO DÁVILA.- ¡Casi todo! Fue una etapa muy larga de mi vida profesional. Allí aprendí mucho de mis compañeros, del negocio, sus dinámicas y complejidad, de cómo funciona una gran corporación y sus órganos de gobierno. Fue una etapa maravillosa sin la que nada de lo que me está pasando sería posible. Muy probablemente, sin esa experiencia en una empresa líder mundial no hubiese sido candidato a mi experiencia como senior advisor de McKinsey ni a mi responsabilidad como consejero independiente de Santander Seguros Holding. 

Por otra parte, no puedo referirme a esa etapa y no hacerlo a Rafael Esteban. Fue mi mentor, la persona que apostó por mí a la temprana edad de 32 años (hace 20!) para ser CEO de Portugal y posteriormente de España, Iberia, Middle East hasta llegar a EMEA. De él aprendí el rigor, los valores de la lealtad, del sacrificio, de la perseverancia, de la rectitud, del trabajo, de la estrategia de negocio, de la innovación continua, de poner foco en las personas y un largo etc. Sin Rafa, hoy no sería yo. ¡Ojalá esté orgulloso de mí y estas palabras sean solo un pequeño homenaje a su figura!.

“Nuestro valor son las personas”

‘A.A.’.- ¿Has cumplido tus objetivos en 2025, tanto en compra de corredurías como en ‘fichaje’ de directivos? ¿Qué te hubiese gustado hacer y no has podido?

EDUARDO DÁVILA.- No he podido cumplir todos los objetivos que tenía; me ha faltado tiempo, aunque tengo claro que estamos empezando. Estoy muy satisfecho de haber conseguido ilusionar a tantas personas y hacerles creer en la capacidad de crear algo juntos. Nuestro valor, de verdad, son las personas del equipazo que estamos configurando.

‘A.A.’.- ¿Tenéis cola de profesionales llamando al Grupo?

EDUARDO DÁVILA.- La respuesta fácil es que sí, pero yo me pregunto por qué. La respuesta tal vez sea la falta de carisma, de liderazgo o de sensibilidad humana, de estar al lado de las personas. La verdad es que sorprende que falte implicación en un sector que crece en relevancia e impacto y que tiene recorrido a largo plazo porque habla de protección ante los riesgos y por tanto de futuro. 

‘A.A.’.- ¿Qué tipo de corredurías buscáis?

EDUARDO DÁVILA.- Nos atraen soluciones, no necesariamente solo corredurías, que respetan a la creciente complejidad e interconexión del mundo de riesgo empresarial y de las personas. Y, por supuesto, aquellas con un conocimiento específico y diferencial, no solo transaccional.

‘A.A.’.- ¿Se han estabilizado los precios de compra? 

EDUARDO DÁVILA.- Cada caso concreto es muy diferente, pero digamos que se ha racionalizado la valoración de las compañías en términos más razonables y estables. Ha habido locuras y los precios a pagar se están corrigiendo a la baja. Cada vez se apuesta más por proyectos con rentabilidad y estrategia de futuro, que creen valor a largo plazo.  

‘A.A.’.- ¿Qué es lo más complicado de una adquisición?

EDUARDO DÁVILA.- La compra es la parte más sencilla. Lo crítico es la relación con las personas y los equipos que se van a incorporar a los proyectos. Todos se preguntan cómo va a ser su vida el día después y qué les espera cuando se proceda a la integración. En un proyecto en continuo crecimiento, donde lo que se incorporan son líderes con culturas fuertes y creadas normalmente durante generaciones, hay que encontrar ese espacio común donde valores, ilusiones y ambiciones se encuentren. Y, claro, sin perder la esencia de lo que es cada uno. No es fácil y es fundamental no tener prisas. Este es un negocio muy de personas y el factor humano marca la diferencia, sobre todo cuando se apuesta a largo plazo, que aporte valor, como es nuestro caso.

Apuesta por el whatsapp y por el Time to Think

‘A.A.’.- ¿Cómo organizas tu día a día? ¿En qué redes sociales estás presente y de qué forma y con qué periodicidad? 

EDUARDO DÁVILA.- Ha cambiado mucho mi organización a lo largo de los años y debido a las diferentes responsabilidades. Hoy en día trato de estar en muy pocas reuniones donde apenas aporte, apuesto por los desayunos y rehuyo las comidas y las cenas de trabajo (en viajes tampoco), prefiero el WhatsApp al email y cada vez más TTT en mi agenda. Empecé hace unos años, y me funciona muy bien, agendar 6 horas a la semana como mínimo de Time to Think (tiempo para pensar). Si puedo, además, lo hago caminando. Y ya sé que suena a tópico, pero no por eso voy a dejar de decirlo porque es la verdad: mi tiempo y principal foco es mi familia.

Previsiones 2026 y objetivos 2030

‘A.A.’.- ¿Qué objetivos os habéis marcado para 2026?

EDUARDO DÁVILA.- Apostamos por seguir consolidando el liderazgo en Portugal en ingresos y resultados; por acelerar el crecimiento en España, orgánico e inorgánico (aunque cada vez queda menos interesante, creo que haremos 7-8 operaciones) y a través de la atracción de talento; por poner los cimientos de una organización sólida para crecer en Italia (allí podríamos hacer al menos 10 compras); y por explorar otras vías de crecimiento que nos permitan estar a la vanguardia del sector (seguro, tecnología). En números, esperamos superar este año los 1.000 millones de primas gestionadas frente a los 800 millones de 2025; para 2030 la meta es superar los 2.000 millones.

‘A.A.’.- Cuando negocias condiciones con las compañías, dejando aparte el comisionamiento, ¿qué mínimos les planteas?

EDUARDO DÁVILA.- Lo primero, que actuemos como socios para nuestros clientes comunes y luego que haya un protocolo de servicio en gestión de administración y siniestros, KPIs de tiempos de respuesta y servicios legal agreement que faciliten nuestra relación para cumplir las normas que la rigen. Por supuesto, les pido una cercanía del management y la máxima flexibilidad. Creo que todas con las que trabajamos tienen ya clara que la nuestra es una relación de confianza y de largo plazo.   

‘A.A.’.- ¿De qué forma os preocupáis por escuchar al cliente en SABSEG?  

EDUARDO DÁVILA.- De todas las que podemos. Cualquier foro es importante para aprender. Si es posible, en sesiones individualizadas, mejor. Son más abiertas y específicas. Pero apostamos también por encuestas de satisfacción, foros de clientes, eventos del sector, … cualquier excusa es buena para estar atentos y tratar de mejorar nuestra calidad de servicio. Yo siempre pienso, ¿qué querría yo como cliente?, ¿qué me satisfaría? Y le pido a mis equipos que se lo pregunten siempre; el objetivo mínimo es cubrir esas expectativas. Y no es fácil, por cierto.

‘A.A.’.- ¿Ves el mercado menos favorable en 2026? 

EDUARDO DÁVILA.- Menos favorable ¿para quién? Si es para la transacción, puede ser. Pero yo lo veo muy bueno para los clientes, sobre todo en ciertos ramos; en otros no. Los ciclos de mercado siempre están y estarán; y, además, se repiten cada cierto tiempo. Nuestro foco debe estar en aportar valor en cada uno de ellos y mantener nuestra relevancia como doctor de cabecera para los clientes.

‘A.A.’.- ¿Dónde ves a SABSEG en el horizonte 2030?

EDUARDO DÁVILA.- ¡Lejos! Desde luego, en una posición de liderazgo en el sector de SME y MM en el Sur de Europa. En una posición de relevancia e impacto para pensar en el siguiente paso en nuestro camino. ¿Cuál? Todavía no lo sé. Quiero permitirme tener la flexibilidad de “recalculate the route” durante el camino e ir tomando las mejores decisiones junto con mi equipo, para mis colegas, clientes y socios a lo largo del mismo.

“Private Equity no es corto plazo”

‘A.A.’.- Sabes muy bien que se habla que los proyectos de fondos de inversión tienen un periodo de vida de 5-7 años, ¿y el de SABSEG?

EDUARDO DÁVILA.- De entrada, permíteme responder con una combinación de datos objetivos, estructura del modelo y ejemplos concretos ya que cada caso puede ser diferente y llevar a conclusiones erróneas. Private Equity (PE) no es corto plazo; es inversión con un horizonte definido y suelen tener vidas de 8–12 años. Las participaciones se mantienen de 4 a 7 años, muy por encima del corto plazo financiero. Además, tener una fecha de salida (del capital) no equivale a pensar a corto plazo; implica disciplina estratégica y eso no lleva necesariamente a cambios en el equipo gestor. La clave está en cómo se crea valor, no solo cómo se extrae y contrarresta la idea de “optimización rápida” mostrando una serie de palancas reales de valor; muchas de ellas no funcionan en horizontes cortos, necesitan tiempo para ver sus resultados.

Es verdad que en PE se toman más decisiones impopulares a corto plazo pensando en su retorno a largo plazo, se hacen inversiones que maduran en años y hay mayor libertad para reestructurar operaciones que permitan crear valor sostenido a largo plazo. Paradójicamente, suele permitir pensar más a largo plazo que la bolsa. Es cierto que algunos proyectos han sido cortoplacistas, oportunistas, pero eso no define al modelo.

Virtudes de un líder

‘A.A.’.- ¿Qué virtudes debe tener el bróker de seguros líder del mercado español?

EDUARDO DÁVILA.- El papel del bróker ha evolucionado hacia una empresa de servicios profesionales donde el talento y las personas son claves. Entender los riesgos desde el punto de vista de negocio y de las “personas” que forman las empresas es básico para asesorar y servir de forma balanceada y hacerlo tanto de forma local como global. Hoy es fundamental tener una presencia local que de cercanía y una dimensión que permita acceso a capital y soluciones complejas, sofisticadas y globales. 

‘A.A.’.- Cuáles son a tu juicio las cualidades que definen a un líder del sector, tanto en el ámbito profesional como personal. 

EDUARDO DÁVILA.- Primero, ¡querer serlo! Luego: rigor, humildad, ambición, conocimiento, servicio, trasparencia, compostura, innovación y curiosidad, desde luego forman parte de la fórmula de éxito.

‘A.A.’.- ¿Qué es lo que más valoras de tus colaboradores? ¿Y lo que no les perdonarías?

EDUARDO DÁVILA.- No creo que sea cuestión de perdonar o no, al fin y al cabo, ¿quién soy yo para hacerlo? Otra cosa es que te puedas llevar decepciones, desilusiones o aprendizajes a lo largo de tus diferentes experiencias. Lo que sí aprecio, y me gusta, es la confianza, la lealtad, la transparencia y el sentido del humor.