¡Poneos en marcha! ¿Adónde vais? La estrella os lo dirá…
José Gabriel Puche
jpuchedelahorra@gmail.com
Al comienzo de su libro “Vida de Don Quijote y Sancho”, Unamuno ponía las palabras que titulan este artículo en boca de un desconocido. Cada vez que alguien me habla de Agile me vienen a la memoria ¿Por qué será?
En los últimos años he oído mucho hablar de Agile, Lean, Scrum, Kanban, Desing Thinking…, y siempre me he preguntado: ¿Cómo y cuánto impacta todo esto en el negocio?
El quid de la cuestión es mejorar la productividad. Pero, no todo sirve; hay que ser consciente que cada marco metodológico es un vehículo que sirve para circular en un camino, para hacer un viaje, y cada viaje tiene sus riesgos.
Dejadme agrupar todo en dos grandes familias: Lean y Agile.
Lean se desarrolla en un entorno de fabricación industrial (en Toyota). Durante años va tomando forma y, digamos, se formaliza en los años 80. El objetivo es eliminar de la cadena de producción las actividades que no aportan, mejorar la eficiencia, centrándose en obtener una alta calidad del producto final que aumente la satisfacción del cliente, al reducir el número de veces que hay que reparar el producto. Ojo, no desarrolla un nuevo producto, es algo que el mercado ya demanda y se centra en hacerlo con una máxima calidad.
Agile procede de la reflexión de expertos en diseñar software; Scrum y Kanban son dos métodos que aplican los principios Agile. El marco conceptual se generó en una reunión de expertos en Utah (Estados Unidos) en el año 2001. En esencia, contando con equipos multidisciplinares, busca organizar el trabajo de una manera flexible y rápida donde se cuente con la opinión del cliente de forma continua. El punto clave es tener un entregable lo antes posible y luego ir aprendiendo, depurándolo, con una interacción con el cliente.
Los métodos Agile pasan, sí o sí, por hacer reuniones; en particular la reunión matutina. En ellas, en teoría, se reasignan las capacidades de trabajo a las tareas pendientes para evitar pérdidas de tiempo.
Lean y Agile son, por lo tanto, cosas distintas, pero la buena noticia es que son compatibles.
La forma tradicional de gestionar proyectos, waterfall o cascada, identifica las tareas; estas tienen un claro comienzo y un final y, en general, el final de una tarea marca el comienzo de otra. Casi como la creación del mundo. Cambiar esto requiere una transformación cultural y un cambio o evolución de las personas.
Soy consciente de que nuestro mercado asegurador ha ido evolucionando y ahora tiene mayor dinamismo que en el pasado. También soy consciente que los requisitos comerciales cambian con frecuencia y que es preciso planificar de forma más flexible. Pero igualmente tengo claro que las aseguradoras buscan un beneficio que sea sostenible y tratan de evitar las sorpresas negativas que afecten al resultado en la gestión diaria.
Ventajas del Agile
En todo caso, es una realidad que las compañías se afanan por demostrar que tienen enfoque al cliente. Buscan involucrarle y tratan de hacerle sentir experiencias diferenciales. Si preguntamos, algunos ejecutivos nos dirán que el objetivo es satisfacer al cliente, pero… sus gustos cambian continuamente. En consecuencia, se debería poder hacer cambios fácilmente cuando sea necesario, … con la frecuencia que se requiera. Llevar este enfoque al externo, puro enfoque.
Agile, puede suponer un incremento en los plazos de ejecución y en los costes. ¿Estamos dispuestos a que esto ocurra en todos los procesos/tareas de la compañía? La realidad es que en general todo el mundo está de acuerdo en algunas ventajas de Agile: acelera el time to market, al ir ofreciendo al cliente/dirección “productos mínimamente viables”, y es teóricamente el entorno idóneo para el mundo de los datos, ya que su flexibilidad permite depurar e incorporar nuevos imput para el trabajo.
También es evidente que involucrar al cliente en el diseño de nuevos productos, la llamada cocreación, es un punto favorable. Igualmente es evidente que romper las barreras interdepartamentales, trabajando en equipo, ayuda en la evolución de la compañía. Entonces, ¿qué hacemos? ¿nos lanzamos a Agile o seguimos como estábamos?
No es la panacea
En mi opinión, la Dirección debe hacerse, al menos, tres preguntas:
- ¿A qué nivel usamos Agile? En el día a día, en temas estratégicos, a nivel producto, a nivel tarea…
- ¿Cuál es la Tolerancia al riesgo de pesadilla (pasa el tiempo y no tengo nada final)? En la medida que la dirección de la empresa esté menos dispuesta a aceptar cambios en plazos y costes, menos recomendable es ejecutar proyectos con metodología Agile. Mejor seguir en el método de cascada y ajustar con Lean.
- ¿Para qué voy a usar la metodología?, ¿para rediseñar el proceso de pago de siniestros?, ¿para un nuevo enfoque de servicio/producto? o ¿para cambiar el Core?
Reconozco que Agile favorece la colaboración y el trabajo en equipo, ayuda a orientar a la organización a la mejora continua, pone foco en las necesidades de los clientes y debería potenciar las capacidades de los empleados. Pero, de lo que deberíamos ser conscientes es que no es la panacea, que no es el único camino para lograr lo señalado y que no solo hay que cambiar los métodos, sino las herramientas de gestión.
Ahora lo de ahora y aquí lo de aquí.