Pamela Thomson – Hall

CEO de WTW Internacional 

Con 13 años Pamela Thomson – Hall ya sabía que quería ser una mujer de negocios internacional. Así de claro se lo dijo a su coordinador de estudios. Hoy, la CEO de WTW Internacional tiene a su cargo más de 70 países y unas 12.000 personas, que conforman un “equipo extraordinariamente multicultural y diverso”. ¿Cómo se logra todo esto? “Simplemente es práctica, prueba-error; me ha ayudado también mucho mi carácter inquieto y las tremendas ganas que siempre he tenido de aprender de otras culturas”. Admite también la enorme responsabilidad que supone ser un líder, la apuesta por captar el talento joven y el reto aún pendiente de vender mejor el Seguro. Y pone en valor la importancia de dirigir a las personas con una “escucha activa”. No en vano, concluye al respecto, “su éxito, es el éxito de la empresa”. 

‘A.A.’.- Tienes 70 países a tu cargo, ¿cómo haces para manejar un equipo tan grande y diverso? 

PAMELA THOMSON-HALL.- Durante 18 años he trabajado sólo internacionalmente. De hecho, aunque vivo en Londres, no he trabajado en Reino Unido con un equipo británico desde hace 17 años. Creo que por eso he sido capaz de dirigir un equipo tan diverso y multicultural. Simplemente es práctica, prueba-error. Siempre he sido una persona inquieta y he tenido ganas de aprender de otras culturas. 

Tengo a mi cargo unas 12.000 personas y es una enorme responsabilidad. Cuando eres un líder eres responsable de la gente que tienes en tu equipo: de su éxito, de saber capacitarles para que prosperen en su trabajo y puedan aportar a sus familias. Es una responsabilidad enorme que me tomo muy en serio. Su éxito impulsa el éxito de la empresa.

Una pata muy importante de cómo puedo gestionar un área tan grande es porque tengo cuatro líderes que llevan cuatro regiones y son excepcionales. Me han ayudado a llevar el negocio al siguiente nivel en los últimos dos años de una manera que nunca pensé que era posible.

‘A.A.’.- ¿Cómo es tu día a día?

PAMELA THOMSON-HALL.- No me aburro. Puedo tener que resolver problemas de mis empleados o entrevistar alguien para un nuevo puesto, hablar con los equipos sobre la estrategia, escuchar cómo hacen su trabajo, qué funciona y qué no... Mi forma de liderar se basa en consultar mucho. Me gusta escuchar antes de tomar decisiones. También viajo mucho. Es importante estar en persona.

‘A.A.’.- ¿Cómo se compagina con la familia?

PAMELA THOMSON-HALL.- Ahora estoy en un momento en mi vida familiar en el que puedo viajar libremente porque mis hijos son mayores. Pero cuando era más joven y mis hijos más pequeños, era muy duro. Mi marido me apoya mucho, tanto con mi carrera como con los viajes. No podría realizar este trabajo sin su apoyo. 

También tengo una red de apoyo más allá de la familia: cuento con dos personas que me ayudan en casa y otras dos en la oficina. Mi asistente personal me planifica todos los viajes y dispongo asimismo de una responsable de comunicación. Para mí, es extraordinariamente liberador que me ayuden en la comunicación. Estas cuatro mujeres hacen posible que yo pueda realizar mi trabajo.

¿Cómo es...?

¿Aficiones?

“Soy muy creativa. Debería estar pintando, bailando, cualquier cosa, pero no tengo tiempo. Expreso mi creatividad de diferentes maneras. Me gusta mucho la moda. Soy muy sociable, me gusta la gente, la comida”. 

¿Sacas tiempo para ti? 

“Físicamente soy muy activa. Me ejercito todos los días. Cuando viajo es difícil, pero hago un entrenamiento personal tres veces por semana, y spinning dos veces por semana; los domingos camino con mis perros. Esa es mi rutina para desconectar”. 

¿Alguna persona que te inspire?

“Michelle Obama es una de las mujeres que me inspiran, al igual que Camilla Parker Bowles, quien primero fue una amante discreta y luego una reina extraordinaria y leal. Pamela Anderson cuando decidió no maquillarse y hacerse dueña de su identidad. También sigo Christine Lagarde, me gusta su sentido de los negocios”.

DE WILLIS A WTW: RETOS Y OPORTUNIDADES

‘A.A.’.- ¿Qué ha supuesto pasar de Willis a WTW?

PAMELA THOMSON-HALL.- Towers Watson era más consultoría y  nosotros estamos más en las operaciones. Cada uno experimentó la fusión de diferente manera. Para mí, la compañía dobló su tamaño de un día para otro. De 20.000 a 46.000 personas. Duplicar el tamaño, formar parte de una empresa con una marca mundialmente reconocible como Towers Watson fue muy excitante. Willis y Towers éramos más o menos del mismo tamaño, pero Towers Watson tenía una marca más reconocida en Norteamérica que Willis, que era más reconocida en Reino Unido e internacionalmente. Las oportunidades que se crearon con la reestructuración fueron también importantes. Se incorporaron compañeros que trajeron formas completamente nuevas de trabajar y pensar. 

Yo lo disfruté mucho; mi trayectoria había sido legal y había olvidado lo que era trabajar con personas que eran como yo. Los brokers tienen habilidades muy distintas. En Towers hay muchos actuarios, montones de consultores que asesoran sobre recursos humanos, fusiones y adquisiciones… gente con habilidades similares a las que yo tenía. Y eso fue muy agradable: estar con gente nueva que se parecía mucho a mí. Eso fue la parte positiva. La parte difícil fue tener que abordar el cambio en todo. La forma en que gestionamos las incidencias de recursos humanos; por ejemplo, en Willis teníamos esta área muy fragmentada, y en Towers todo lo contrario. 

Esa parte fue dolorosa, pero mereció la pena y ahora forma parte del día a día. La forma en que comunicamos el cambio, intentando decir todos lo mismo, que el mensaje fuera único, que se dijera en el momento adecuado fue también excitante. 

‘A.A’.- ¿Cómo terminasteis 2023? 

PAMELA THOMSON-HALL.- El año pasado fue muy bueno. Hemos batido todos nuestros objetivos, pero ha sido resultado de dos años completos de durísimo trabajo. Nuestra cultura cambió tras la fusión con Towers; supuso un empujón muy importante en diversidad. Heredamos esa orientación hacia la diversidad de Towers Watson. Willis no se había centrado en la diversidad como lo hacemos ahora.

Ahora trabajamos mucho en materia de diversidad e igualdad de género, de arriba hacia abajo, asegurándonos de que haya más equilibrio y paridad. Por ejemplo, el hombre que dirige el negocio de corretaje pronto será sucedido por una mujer cuando se jubile. Eso significará que, por debajo del director ejecutivo, los dos primeros puestos del segmento empresarial del grupo estará ocupado por mujeres, y dos de los tres puestos geográficos estarán liderados por mujeres. ¿Quién sabe si en el futuro la empresa estará dirigida por una mujer?

Dos retos para el seguro

¿Cuáles son los principales riesgos que afronta el sector?

Hay dos riesgos fundamentales. Uno es la ciberseguridad y la gestión de los datos y el segundo es la Inteligencia Artificial, sobre todo al ritmo al que está llegando al sector y lo que hacemos con ella, es decir cómo la usamos de manera exitosa. 

La IA está aquí y viene para quedarse. Por supuesto que es disruptora, y en algunas cosas no positivamente. Hay que mantenerse al día de la evolución y, también, a veces puede no utilizarse bien y obtener resultados indeseados. Pero, si lo piensas, la IA ha estado rondándonos desde mucho antes de lo que pensamos. Nosotros hemos estado usando robots desde hace tiempo para gestionar los datos, el reconocimiento de voz… 

Liderazgo de servicio

‘A.A.’.- ¿Cómo te defines como líder?

PAMELA THOMSON-HALL.- La escucha activa es primordial. Hay que hablarle a la gente en su nivel. Si es alguien que entra nuevo en la empresa, le hablas de manera sencilla; si es un directivo senior le hablas educadamente y al grano; si es un cliente, escuchas lo que te cuenta sobre su negocio; si es un grupo de personas, te aseguras de que el mensaje les llega a todos, etc.

Creo que escuchar y comunicar bien son dos aspectos clave para un líder. La comunicación tiene que ser clara, consistente, transparente, constante. También, como líder, es necesario saber tomar decisiones fácilmente, no importa si son difíciles o no, pero hacerlo tras escuchar los datos. Es fundamental también no estar incómoda con los errores. Si me equivoco, lo reconozco sin problema y sigo adelante aprendiendo de ello. No todo el mundo lleva esto bien. Los negocios se mueven hoy día con un rítmo acelerado, hay que tomar decisiones rápidamente y a veces los hechos cambian. Además, en mi caso soy lo que ves. Comparto con mi equipo mis problemas personales. Hay otros líderes que mantienen un escudo alrededor, no dejan traspasar lo que son, pero yo no soy ni quiero ser ese tipo de líder. 

Hay un nombre en inglés que me define y es el ‘liderazgo de servicio’. Para mí, todo va sobre el equipo. Quiero ayudarles, promocionarlos, empoderarlos, capacitarlos.

‘A.A.’.- Hacer crecer el negocio y a la vez a las personas. ¿Es compatible?

PAMELA THOMSON-HALL.- Lo es, sin duda. Históricamente, el liderazgo en el Seguro se ha parecido mucho a un régimen militar, muy controlado. Eso ya no funciona. La gente ha salido de la pandemia con una nueva visión sobre lo que necesitan para inspirarse y cómo quieren trabajar. Estamos gestionando a gente trabajando desde casa mucho más que nunca antes. Cuando no ves a las personas todos los días ni las tienes cerca, has de estar más atento a su estado de ánimo, sus habilidades.

‘A.A’.- ¿Qué oportunidades presentan las nuevas formas de gestionar personas?

PAMELA THOMSON-HALL.- Las cosas evolucionan, pero con la pandemia lo hicieron de un día para otro. Creo que el teletrabajo ha sido el cambio más importante. Representa un reto en cuanto a cómo inspirar a los compañeros, especialmente cuando se incorpora alguien nuevo, porque quieren formar parte de una comunidad, de una cultura, algo que es difícil trabajando desde casa. Es muy importante la responsabilidad de los líderes; tienen que hacer que los trabajadores se sientan siempre incluidos. Asegurarse de que todos reciben los mismos mensajes y tienen la oportunidad de participar.

‘A.A’.- ¿Sabemos cómo vendernos como sector?

PAMELA THOMSON-HALL.- No, para nada. Somos la única industria que existe que toca a todas las demás. Tenemos muchos puestos de trabajo distintos, y una persona puede llegar a desarrollar su actividad de la forma que desee en una aseguradora o en un broker; puede llegar a ser lo que quiera ser. 

Yo he tenido una carrera muy diversa, que sólo se puede tener en un sector que es, a su vez, muy diverso. Pero, necesitamos vender esto mejor. Cuando viajo y la gente me pregunta que a qué me dedico, a veces digo otra cosa porque cuando les digo que trabajo en el sector seguros, veo cómo vuelven sus ojos hacia arriba, así que a veces digo que lidero personas, que resuelvo problemas… Y entonces, dicen ¡qué interesante! 

La formación, clave

¿Algún consejo que darías a las futuras directivas? 

Les diría que se centraran en sus habilidades de comunicación y que tuvieran valor para tomar decisiones audaces. Que fueran honestas consigo mismas cuando se equivoquen. Deben tener coraje para cambiar la decisión. Es muy importante que sean conscientes de que cuando tu equipo ve que algo no funciona, pero que no tienes la valentía para corregirlo, pierdes a tu audiencia. 

Uno tiene que construir sus propias habilidades; uno se conoce a sí mismo y sabe cuáles son sus carencias y qué es lo que debe mejorar. Por eso les diría: Adquiere las habilidades que te faltan. Cuanto mejor formada estés, mejor podrás dirigir a otras personas.

Ser un role model 

‘A.A.’.- En España sois miembros de la #RedEWI, ¿son necesarias las redes de liderazgo femenino?

PAMELA THOMSON-HALL.-  Sí, creo que las redes que buscan promocionar a la mujer son muy importantes. Tienen el papel de dar a conocer las necesidades en materia de igualdad de género. En segundo lugar, a nivel de seniors, esos líderes de los Comités están llevando esos mensajes de vuelta a sus entidades. Ese es realmente el valor de estos grupos, hacer que el mensaje llegue dentro de las entidades. 

En segundo lugar, estas redes proporcionan espacios seguros para que las mujeres se conozcan entre ellas, para que construyan su propia red de apoyos. El role modeling es algo de lo que no se habla como se debiera, creo yo. Tener mujeres referentes, en cualquier sector, es inspirador para los jóvenes. Les permite saber que es posible. Ver a mujeres en el trabajo, cómo se comportan, verlas en acción, es algo muy valioso y enriquecedor. Yo misma aprendo de las que tengo en mi equipo. 

‘A.A.’.- ¿Sigue habiendo sesgos que dificultan el liderazgo femenino?

PAMELA THOMSON-HALL.- La principal barrera es la propia escasez de mujeres. No hay suficientes en los escalafones inferiores para seleccionar. Si tienes cinco personas preparadas para desempeñar un rol, puede que solo haya una mujer entre las cinco, por lo que la probabilidad de ser promocionada es muy inferior. También, el coraje en las mujeres para dar el paso. 

Está demostrado que las mujeres se sienten menos cómodas proponiéndose para ocupar un puesto de alta dirección; tienen que estar 100% seguras para dar el paso. Por eso el coaching, el mentoring y el sponsorship son tan importantes.