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El Buen Gobierno Corporativo, más allá de una exigencia legal y normativa, debe erigirse como un pilar más para el éxito a largo plazo de las aseguradoras, ya que garantiza transparencia, responsabilidad e integridad en todas las áreas de la empresa. Los ejemplos concretos de las entidades que abordamos en este reportaje nos revelan procesos muy estructurados y reglados para cumplir esta misión.
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El Buen Gobierno Corporativo se refiere al conjunto de principios, políticas y prácticas que rigen la forma en que una empresa es dirigida y controlada. En el contexto de las aseguradoras, implica la adopción de estructuras de liderazgo sólidas, transparencia en la toma de decisiones, rendición de cuentas a todas las partes interesadas y el cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones aplicables.
Grupo Asisa dispone de políticas corporativas que emanan del Consejo de Administración y que fijan, desde un punto de vista normativo, los criterios que se aplican en múltiples ámbitos. Entre otros, como concreta su consejero delegado, Enrique de Porres, están el respeto a la legislación vigente, anticorrupción, prevención de conflictos de interés, no discriminación, protección de derechos, etc.
El entorno actual, con un alto nivel de regulación y supervisión, requiere de una rápida y ágil adaptación por parte de las entidades, para atender todas las exigencias regulatorias y, las prioridades supervisoras de EIOPA y de la DGSFP. Desde las distintas áreas de Aegon se pone foco en el cumplimiento de toda la normativa, manteniendo un adecuado sistema de gestión de riesgos para garantizar una “gestión sana y prudente de su actividad y prevenir y, en su caso, mitigar posibles riesgos por fallos de cumplimiento que pueden atentar contra la estabilidad de la entidad”, indican desde la compañía.
En este sentido, dispone de políticas y procedimientos para asegurar el cumplimiento de las diferentes regulaciones aplicables, entre las que destacan las normativa sobre Solvencia II, sobre blanqueo de capitales, sobre distribución de seguros, sobre sostenibilidad, sobre protección de datos, sobre Resiliencia Operativa, sobre Inteligencia artificial y sobre protección de las personas que informen sobre infracciones normativas y de lucha contra la corrupción.
De la misma manera, de conformidad a la legislación vigente, Fiatc cuenta con “políticas escritas”, como destaca Anna Estella, secretaria no consejera del Consejo de Administración, que han sido aprobadas por el Consejo de Administración. Se desarrollan en forma de reglamentos y normas internas de funcionamiento para los comités o comisiones especializadas y garantizan “una gestión sana y prudente”.
Agroseguro no es una aseguradora como tal, sino una entidad de gestión, pero colabora con las entidades coaseguradoras en el cumplimiento de las regulaciones y normativas del sector, “a las que prestamos -como indica Elsa Sánchez, responsable de Estrategia y Gobierno Corporativo- la máxima atención para incorporar, cuando es preciso, procedimientos que eleven la calidad de nuestras políticas de gobierno corporativo”.
Anna Estella (Fiatc): “Las medidas y planes de mitigación de los principales riesgos están desarrollados en los manuales de procedimientos y control según las respectivas políticas”
Así, con el objetivo de garantizar la correcta gestión de las tareas que le han sido encomendadas, Agroseguro ha dotado a sus sistema de gobierno corporativo de diferentes herramientas (Código de Buen Gobierno, Código Ético y de Conducta, Modelo de Prevención de Riesgos Penales o Política de Seguridad de la Información) destinadas a garantizar la confianza de los socios, clientes, trabajadores y proveedores, “así como de la sociedad en general, hacia la labor de la agrupación, de la dirección de la entidad y de sus órganos societarios”.
Citando medidas y herramientas más concretas en este ámbito, Asisa destaca el Código Ético, “del que parten una serie de políticas que abordan diversos aspectos del cumplimiento, como son la política de prevención de delitos, la política anticorrupción, la política de regalos, invitaciones y hospitalidades, la política de conflicto de interés, el manual de prevención de blanqueo de capitales y el código de conducta con proveedores”.
Fiatc Seguros cita la constitución de la Comisión de Cumplimiento Normativo, con un reglamento interno de funcionamiento. “Sus componentes tienen formación o experiencia en materia jurídica y están asesorados por la Función de Cumplimiento Normativo”, concreta Estella. Esta Comisión tiene como misión principal la vigilancia y observancia de las normas por parte de la entidad, impulsar la observancia de la legislación vigente, así como evaluar la idoneidad de las medidas adoptadas para evitar cualquier incumplimiento.
Tiene reuniones periódicas y reporta al Consejo en las materias que son de su competencia, tomando las medidas que en su caso son oportunas con la finalidad de cumplir con la legalidad vigente.
El consejero delegado de Aegon, encargado de asegurar el buen funcionamiento de la organización y el cumplimiento de su estrategia, mantiene un diálogo fluido con el Consejo, asistiendo a todas sus sesiones e informando acerca de los asuntos relevantes con impacto en la actividad de la Entidad y en la evolución de su estrategia. Por su parte, los responsables de las funciones fundamentales comparecen a las sesiones del Consejo para presentar sus informes de actividades anuales, así como para presentar información periódica acerca de los aspectos más relevantes de sus respectivos ámbitos de actividad. Asimismo, otro personal directivo, personal con funciones de control y colaboradores de Aegon comparecen periódicamente a las sesiones del Consejo para informar sobre la operativa de la Entidad.
Vemos, por lo anterior, que el Consejo de Administración de las empresas está estrechamente ligado al desarrollo de las estrategias de Buen Gobierno Corporativo. En Asisa, “todas las políticas corporativas, incluidas las de gestión del riesgo, emanan del Consejo”, reitera De Porres.
Detalla, al respecto, que el modelo del control de riesgos del grupo está en consonancia con las guías internacionales y se fundamenta en tres niveles de control para identificar, prevenir y corregir situaciones de riesgo inherentes al desarrollo de su actividad.
En la primera línea se sitúa la dirección de las diferentes áreas del grupo, junto con la Función Actuarial. En un segundo nivel están la Función de Cumplimiento y la Función de Gestión de Riesgos y en un tercer nivel, la Función de Auditoría Interna.
Elsa Sánchez (Agroseguro): “Hemos dotado a los sistema de gobierno corporativo de diferentes herramientas para garantizar la confianza de socios, clientes, trabajadores y proveedores, así como de la sociedad en general”
El Sistema de Gestión de Riesgos (SGR) de Agroseguro se basa también en el “modelo de las 3 líneas de defensa” y las directrices de COSO, el principal marco de referencia a nivel internacional, el cual permite, aplicando un enfoque de mejora continua, adecuar en todo momento el nivel de exposición al riesgo a los objetivos estratégicos de la organización, siempre cumpliendo con lo establecido en el artículo 66 de la LOSSEAR, la directiva de Solvencia II y el Reglamento Delegado.
En Fiatc, el Consejo de Administración es el encargado de definir y aprobar, además, la política de gestión de riesgos, y el Comité de Gestión de Riesgos es el responsable de su seguimiento. “Una vez definida la Estrategia del Riesgo, esta sólo tiene sentido si se encuentra incorporada en el Sistema de Gobierno, por lo que se ha procedido a definir un proceso de comunicación de la misma dentro de la organización”, indica su secretaria.
Un elemento clave en este punto del proceso es la identificación, evaluación y gestión de riesgos. “Los riesgos identificados dentro del mapa de riesgos de Fiatc comprenden tanto los del Pilar I de la fórmula estándar de Solvencia II: Contraparte, Mercado, Operacional, como los riesgos no incluidos en Pilar I pero a los que se está también expuestos: liquidez, reputacional, incumplimiento normativo y estratégico”, comenta Estella. Corresponde al Consejo de Administración aprobar la estrategia de riesgos y al Comité de Dirección efectuar el correspondiente cumplimiento, seguimiento y control a través de sus diferentes áreas de negocio.
En la mutua, el Riesgo Operacional dispone adicionalmente de un sistema propio de control, vigilancia y medición. “A partir de los organigramas de procesos de las actividades del negocio asegurador, se detectan y registran todos los riesgos operacionales, independientemente de que nunca se hayan producido eventos negativos conocidos y se realiza una valoración cualitativa en función del impacto económico en caso de ocurrencia y de la probabilidad, teniendo en cuenta la mitigación producida por los controles establecidos, así como el principio de proporcionalidad”, detalla Estella.
Por otro lado, se lleva a cabo el proceso de evaluación interna y prospectiva de los riesgos y la solvencia (ORSA), de forma que se analiza el cumplimiento del apetito al riesgo establecido por el Consejo de Administración, dentro del marco estratégico y presupuestario, ante situaciones extremas mediante la aplicación de escenarios adversos definidos como posibles estados futuros. Tiene el doble objetivo de conocer el perfil de riesgo al que Fiatc se enfrenta o podría enfrentarse a corto y largo plazo e identificar los riesgos que puedan poner en peligro la consecución de la estrategia establecida, abordando todos los riesgos materiales, incluidos los medioambientales y de salud y seguridad de las personas.
Enrique de Porres (Asisa): “Todas las políticas corporativas, incluidas las de gestión del riesgo, emanan del Consejo de Administración”
“La identificación y valoración de riesgos en función de su probabilidad e impacto potencial es una actividad transversal inherente a todos los procedimientos de la empresa, así como la definición y ejecución de los correspondientes controles”, resalta la directiva de Agroseguro.
Así, la Política de Apetito al Riesgo establece la cantidad de riesgo que la sociedad está dispuesta a asumir en la persecución de sus objetivos y cómo quiere equilibrar riesgos y oportunidades, y en la que se recogen, además del mapa de riesgos corporativos, una serie de indicadores que permiten detectar la posible ocurrencia del riesgo antes de que este se manifieste totalmente de forma irreversible o con implicaciones severas.
Sanchez recuerda que la Dirección de Agroseguro eleva periódicamente al Consejo de Administración, además de sendos informes sobre la situación del mapa de riesgos de control interno y el de riesgos corporativos –que son sometidos a un seguimiento exhaustivo–, una propuesta de actualización de la citada política, ya que el apetito al riesgo es algo dinámico que puede variar con el transcurso del tiempo y la evolución del negocio, como lo hacen los objetivos y estrategias.
En el caso de Fiatc, la comunicación de la Estrategia de Riesgos se realizará en los diferentes niveles de la organización con el siguiente enfoque:
Desde la mutua, además, valoran el Control Interno como herramienta para la revisión del sistema de gobierno, supervisión de la eficiencia y eficacia en los procesos y garantía del cumplimiento de la normativa interna y externa, con aplicación del Principio de Proporcionalidad en las actividades y controles.
“La eficiencia del sistema de Control Interno también se analiza a través de los distintos canales de comunicación externos, incluidas conclusiones y recomendaciones de revisiones del supervisor o de informes de consultores. Empleados y terceros tienen a su disposición el buzón del Sistema Interno de Información para la comunicación de incidencias relativas a temas diversos, desde operaciones relativas al Blanqueo de Capitales, Protección de Datos, vulneración de los Derechos Humanos, Riesgo Operacional, etc.”.