Desafíos de la IFRS 17
Analizar las dificultades que las entidades están teniendo para la implantación de IFRS 17, las lecciones aprendidas y el grado de madurez de los recursos tecnológicos que se están utilizando fueron algunas de las cuestiones debatidas en una reciente mesa redonda organizada por ‘Actualidad Aseguradora’ y KMPG y en la que tomaron parte: Rosa Moliner, directora de Planificación Económica de VidaCaixa; Esther Archilla, CFO de BBVA Seguros; Horacio Centeno, CFO de Aegon; Carlos González, CFO de Seguros RGA; y Amalio Berbel, socio responsable de Seguros de KPMG, moderados por Susana Pérez, directora general de INESE. Como colofón, el subdirector general de Inspección de la DGSFP, José Antonio Fernández de Pinto, ofreció la posición y acciones de la institución ante esta nueva norma.
‘ACTUALIDAD ASEGURADORA’ (en adelante ‘A.A.’).- En el proyecto global de transformación a IFRS 17, ¿cuál ha sido el ámbito más intensivo en dedicación de recursos y presupuesto?
HORACIO CENTENO.- Las dificultades han sido variadas. Sólo el esfuerzo financiero de la transformación ya ha sido muy importante. Del presupuesto inicial que habíamos establecido nos hemos desviado más de un 150%. Aparte de esto, las dificultades fundamentales han sido dos. Por un lado, el poder dedicar los recursos internos necesarios; esto ha sido un inconveniente importantísimo porque el día a día de la compañía había que coordinarlo con el proyecto. Por otro, a nivel de tecnología, el depurar los datos, tener los desgloses que hacían falta para poder hacer todos los reportings y cálculos… Ha sido un esfuerzo ímprobo. Respecto a los principios contables, han llevado su tiempo pero no ha sido de lo más complejo, en nuestro caso. Nos ha costado también ver cómo podríamos eliminar esas asimetrías en el tratamiento.
ROSA MOLINER.- En nuestro caso, todos los aplicativos que teníamos para Solvencia habían sido desarrollados ‘in house’ y no podían dar servicio a IFRS 17. Tuvimos que implantar una infraestructura nueva con Prophet, una herramienta del mercado que podía darnos la solución, pero que implicaba desarrollar de cero la modelización de todos los productos de nuevo, tanto para Solvencia como para IFRS 17. Empezamos el proyecto en 2017, trabajando en varias líneas de trabajo en paralelo para poder llegar. Lo que más ha costado, aparte de la implantación y la infraestructura, han sido los datos, tenerlos bien y que cuadren con la información contable para poder hacer el proceso más eficiente. También, formar un grupo de actuarios con el suficiente conocimiento de la herramienta. Hay que proveer a España de actuarios porque es un recurso escaso.
CARLOS GONZÁLEZ.- En nuestro caso, se ha utilizado la implantación de IFRS 17 como palanca de transformación del área financiera y actuarial. Se habían postpuesto decisiones relacionadas con estas áreas y se ha aprovechado el proyecto de implantación para hacer cambios en sistemas, como el motor de IFRS 17 e incluso el ERP. La inversión tecnológica es lo que más esfuerzo y recursos ha requerido pero, dentro de esa inversión, donde más hemos trabajado y seguimos trabajando es en los datos. La granularidad que pide la norma es una lucha constante. Adicionalmente, el detraer recursos para dedicarlos a este proyecto ha sido y está siendo complicado. Habíamos infravalorado el esfuerzo que iba a requerir.
ESTHER ARCHILLA.- El coste de las herramientas, después del esfuerzo que todos habíamos hecho con Solvencia II, ha sido muy importante. También, el tema de datos, el aprovisionamiento, ha sido complejo, porque, en nuestro caso, tenemos muchos aplicativos distintos fruto de las diferentes fusiones. Que el dato llegue con la calidad suficiente es un reto. Y, luego, en la fase de validación de resultados, que es en la que estamos desde finales de 2022, la dificultad es tener recursos suficientes que pongan sentido común a lo que sale de la máquina, que sirva para tomar decisiones o para el análisis. El esfuerzo de los equipos para llevar el día a día y a la vez dedicarse a esto ha sido muy intenso.
CÓMO PLANIFICAR LA IFRS17 SEGÚN KPMG
1.
Empezar con un análisis preliminar sobre el estado de situación de la entidad: productos, sistemas, proyecciones actuariales, etc…
2.
Realizar un análisis de impacto cuantitativo sobre el balance de apertura.
3.
Elegir el motor/proveedor de IFRS17 que mejor se adapte a la entidad.
4.
Desarrollar un producto mínimo viable por cada gran modelo IFRS17: PAA, BBA y VFA.
5.
Planificar, en base al punto anterior, los desarrollos en sistemas y modelos necesarios.
Dificultades
‘A.A.’.- ¿Está resultando más complejo que Solvencia II?
AMALIO BERBEL.- Desde mi punto de vista, es claramente más difícil que Solvencia II. Lo que pasa es que, afortunadamente, Solvencia II llegó antes, lo que hizo que se tuvieran adelantados bastantes procesos, que son necesarios también para IFRS17. Además, el que haya habido una primera oleada de entidades grandes en IFRS 17 va a ayudar mucho a las que vienen después. Respecto a los datos, cuando hablamos de calidad del dato, no es que no hubiera calidad antes, sino que el dato estaba preparado para funcionar bajo un único eje. Con IFRS 17 ha habido que romper ese dato por muchos más ejes. Donde antes había un dato (que era robusto), ahora IFRS17 pide una matriz y eso exige un esfuerzo adicional en términos de calidad del dato. Y a eso hay que añadirle la dificultad de que los sistemas, operacionales o actuariales, de las compañías no estaban diseñados para llegar a esa granularidad.
ROSA MOLINER.- Para mí lo más complicado es que en Solvencia II hay que hacer un cálculo trimestral, que es una foto de la cartera en un día, pero en IFRS 17 se debe conjugar la contabilidad local, siguiendo el PGCEA, con la contabilidad IFRS 17; sustituir unas provisiones a base técnica por unas provisiones bajo IFRS17 que liguen, que sean trazables, y, luego, el dato del mes anterior afecta al mes siguiente. También, el proceso es muchísimo más complejo que el vivido con IFRS 9 en la banca. Nosotros, al estar integrados en un banco y reportar a Caixabank mensualmente siguiendo los calendarios de cierre del grupo, tenemos un punto de dificultad añadido. Ha sido y sigue siendo muy exigente.
Lecciones aprendidas
‘A.A.’.- ¿Qué lecciones han aprendido y qué cosas harían ahora de forma diferente?
ESTHER ARCHILLA.- A nosotros nos ha faltado analizar mejor adónde queríamos llegar. Hemos estado unos años sin ver la luz al final del túnel, aprovisionando, haciendo cálculos pero sin llegar a tener la visión completa de cuenta de resultados, sin poder hacer comparativas… Eso ha sido un fallo. También, nos hemos obsesionado con tener granularidad, con tener una explicación de la cuenta de resultados como la de ahora, que cerramos y en un periodo corto de tiempo tenemos analizada toda la cuenta al máximo nivel. Pretender eso sin conocer todavía las dinámicas de cómo se mueve la cuenta es una ingenuidad y te entorpeces a ti mismo. Ahí no hemos estado acertados. También, ahora vemos que pusimos mucho foco en conseguir perfiles tecnológicos, que son muy necesarios, pero teníamos que haber tenido desde el principio más perfiles de actuarios y contables; perfiles más analíticos que vieran si lo que estábamos haciendo tenía sentido, aunque en parte fue por la escasez de recursos.
CARLOS GONZÁLEZ.- Con este cambio, implantamos también un nuevo ERP y lo planeamos en dos fases: primero movimos toda la contabilidad IFRS 4 actual, nos aseguramos de que funcionara bien y, a partir de ahí, desarrollamos IFRS 17. Los procesos de implantación de un ERP son complejos, largos, y lo que ha pasado es que esa segunda fase se va a llevar a cabo ahora. En perspectiva, probablemente tendríamos que haberlo hecho todo al mismo tiempo. Respecto a los equipos, al principio del proyecto tuvimos a un número importante de empleados en formaciones de diferentes áreas pero, luego, cuando te pones manos a la obra, el trabajo se concentra en las áreas financieras y ac-tuariales provocando que el conocimiento resida también en esas áreas y en las personas principalmente vinculadas al proyecto generando dependencias críticas. También, hay que saber adónde quieres llegar. Al inicio, haces tu evaluación, pero el proyecto de implantación está vivo, vas tomando decisiones, viendo qué criterios va asumiendo el resto del mercado y con eso vas modelando tus resultados.
ROSA MOLINER.- Cuando empezamos el proceso, decidimos cambiar también el ERP contable, cosa que no hemos hecho todavía pero que es clave para mejorar tiempos. Ahora que el grupo lo vive más de cerca, hay más conciencia de que hay que hacer ese cambio. En cuanto a equipos, es verdad que, cuando empezó todo esto, nos tuvimos que ir dotando de personas y formamos equipos dedicados. Parte del equipo era interno, de las áreas técnicas y financieras, pero luego contratamos personas en diferentes departamentos enfocadas al proyecto. Eso ha sido un acierto. La modelización de los cálculos la realizamos internamente y eso nos da más visión del resultado, de la analítica, y el por qué del resultado. Le dedicamos mucho tiempo a la meto-dología, a saber qué queríamos, cómo lo queríamos, cómo podíamos hacer la implantación cumpliendo con la norma pero pensando en el negocio español. Aunque dotamos a la compañía de los recursos, estoy de acuerdo en que ahora tenemos el conocimiento muy concentrado e IFRS 17 es una norma que necesita que toda la organización esté muy implicada: desde el que idea el producto hasta los departamentos de ALM, de Inversiones… Esta transformación de toda la organización es costosa pero muy necesaria.
HORACIO CENTENO.- Nosotros no hicimos desde el principio un equipo específico y dedicado al cien por cien, y eso ha lastrado el proyecto, porque el día a día se come los recursos. Pero sustituir a esas personas en el día a día tampoco es fácil. Si empezase ahora, haría un equipo exclusivo para que el proyecto avanzase a buena velocidad. La segunda lección es que no destinamos el suficiente tiempo a la primera adaptación a IFRS 17, condicionados por la dificultad que suponían algunas metodologías, con lo cual íbamos un poco forzados. Tuvimos suerte porque no teníamos grandes problemas patrimoniales, por lo que disponíamos de cierto margen para irnos al método más conservador. Si empezase ahora, dedicaría bastante más tiempo a analizar qué implicaciones futuras tiene cada decisión que fuéramos a tomar. Otro fallo es haber estado haciendo paralelos sistemáticamente, en todos los trimestres del año pasado.
AMALIO BERBEL.- Nosotros, que como consultores, hemos ayudado en las implantaciones, si tuviéramos que empezar de cero, abordaríamos los proyectos con dos líneas separadas de trabajo, porque uno de los problemas que ha habido es que esas líneas se han juntado, y una empezó a incidir en la otra. Por un lado, la gente de IT/Sistemas tiene que olvidarse de si el número que sale es 100 o 120. Los de sistemas tienen que ver desde el principio qué es lo que se va a necesitar. Para ello, hay que desarrollar un producto mínimo viable para que los actuarios y la gente de sistemas sepan la cantidad de cosas que se necesitan y las tengan en la cabeza desde el principio, y debe haber un equipo que sólo se dedique a eso, independientemente del número que salga. Tiene que haber una visión completamente práctica de cómo funciona un producto en IFRS 17, o tres productos, pero no más. Por otro lado, tiene que haber otro equipo que tome las decisiones más metodológicas, que se dedique a pensar de qué forma hacer las cosas. Además, la norma es tan compleja que es difícil asimilar tantos, y tan distintos, conceptos por muy clara que se haga la explicación teórica. El “workstream” de los tres productos prácticos puede ayudar mucho a que aquellos no tan involucrados en el proyecto puedan comprender el sentido de la nueva norma.
FORMACIÓN A TODOS LOS NIVELES
“Hemos hecho formación para que los conceptos fueran calando. Todos los órganos de gobierno, han ido interesándose por el tema. Hay que seguir evangelizando y mentalizando a todos los equipos”, Rosa Moliner
“Hay cambios que cuesta asimilar. Hemos hecho mucha formación al Consejo de Administración, a todo el personal financiero y actuarial, y a algunas otras áreas, pero todavía falta”, Horacio Centeno
“No hay que mentalizar solo a finanzas o al área técnica, sino a toda la compañía, hay que tener en cuenta que decisiones sobre tarifa tienen consecuencias en el futuro”, Esther Archilla
“Es una norma tan compleja que es difícil que se asimile de una forma sencilla. Queda camino.” Carlos González
“Parte de la dificultad radica en el empeño por comparabilidad de los resultados anteriores, pero hay cosas que claramente son incomparables”, Amalio Berbel
‘A.A.’.- ¿Consideráis que el grado de madurez de las soluciones elegidas al inicio del proyecto era el mínimo para asegurar la calidad del proceso de implantación?
CARLOS GONZÁLEZ.- No tengo mucha queja de las herramientas. Empezamos algo más tarde y nos apoyamos en experiencias previas. Cuando estábamos eligiendo herramienta, tomamos referencias de mercado respecto a tiempos de implantación, y eso fue un criterio de selección. Nos decantamos por las soluciones de Moody’s Analytics para IFRS 17 y para su sistema de proyecciones actuariales. En este último caso, Moody’s no tenía aun ninguna implantación en el mercado nacional pero con su soporte nos aseguramos que era capaz de modelar nuestros productos y la implantación está funcionando bien.
ROSA MOLINER.- Nosotros hemos tenido que implantarlo todo de nuevo. Coincidió que estábamos desarrollando Data Pool en VidaCaixa, que era otro reto, pero nos ha ayudado a poder extraer datos con más granularidad y trazabilidad. Hemos tenido que hacer el cambio con Prophet, con la modelización de los productos, y eso ha sido costoso, más que por la modelización, por la infraestructura por cambio de versiones… ahí hemos sufrido, pero ahora estamos muy contentos; es muy ágil. Tenemos toda la información contable de IFRS 17 integrada con IDR, que es una de las piezas que ofrece FIS como complemento a Prophet. Y luego hemos implantado el PCC, que es como un organizador de actividades, al que llegan todas las fuentes de datos y automatiza el proceso de cálculo. Ahí hemos mejorado tiempos y liberado horas de ejecución del proceso operativo. Estamos contentos con la solución; nos queda sustituir el ERP contable actual por una herramienta de mercado.
HORACIO CENTENO.- A la pregunta de si teníamos los requisitos mínimos, diría que sí, pero justamente eso, los mínimos, porque no había un paquete completo. Veo que todas las compañías aquí presentes que no tenemos un sistema; tenemos tres o cuatro: uno para el subledger, otro para el ERP, otro para los datos, con un data warehouse por encima... Hemos tenido que hacer una estructura por piezas porque no había en el mercado una plataforma lo suficientemente sólida que lo contuviera todo. Partiendo de esta base, nosotros teníamos unos módulos que estaban bien, pero con otros hemos tenido que trabajar muy duro para definir y diseñar muchísimos procesos. Ha sido una dificultad. Por suerte, habíamos avanzado bastante en el data warehouse, pero el subledger nos ha costado bastante. Y no tenemos todavía la automatización de todos los procesos. Y eso es muy importante porque ahí es donde se pueden generar eficiencias importantes.
ESTHER ARCHILLA.- Nosotros empezamos el proceso muy pronto y, en aquel momento, la madurez de los sistemas no era muy completa. La oferta que había no era de soluciones integrales. Y se nos ha olvidado que hace un año todavía nos faltaban definiciones. Cuando se empezó, también faltaba madurez a la hora de concretar los temas, un manual de instrucciones, porque la norma nos da principios pero cada compañía los ha interpretado como mejor ha podido. Ahora tenemos una solución para poder reportar al grupo pero en el proceso hemos sufrido el que los distintos proveedores hayan tenido que ir adaptando sus soluciones.
Automatizaciones
‘A.A.’.- ¿Cuál ha sido el porcentaje de automatización de los procesos conseguido en los primeros reportes que han tenido que emitir bajo IFRS7?
ESTHER ARCHILLA.- Nosotros, en 2022, hicimos el reporting trimestral al Grupo con cálculos manuales. Compaginábamos el reporting con seguir trabajando en la automatización. Desde diciembre, toda la parte de cálculo está automatizada. En nuestro caso, el perímetro para el grupo no es completo. No todo son contratos de seguros; hay una gran parte de la cartera que se consideran depósitos, y eso nos ha dado cierta flexibilidad en esta primera etapa; no tenemos que abarcar absolutamente todo. La parte menos automatizada es el reporting; nos estamos anclando en soluciones más manuales. Estamos así porque hemos parado el desarrollo del sublayer. Suponía una gran dedicación de recursos y tal como lo teníamos montado nunca ibámos a llegar a tener una contabilidad completa. Además, teniento a la vuelta de la esquina la contabilidad local, nos parecía que no merece la pena el desarrollo.
HORACIO CENTENO.- Tenemos automatizado el 80%-85% de los procesos, todos los módulos están automatizados pero nos falta el proceso completo, que no tenga que intervenir la mano de alguien desde que te entran los datos hasta que sale el estado financiero. Eso nos va a costar porque es complicado tener el sublayer perfecto; siempre hay un producto que, por la razón que sea, no está en el sistema, una póliza colectiva que cuesta más meterla en el sistema que llevarla por fuera. Ese tipo de cosas ya las teníamos antes pero ahora, como el proceso es tan complejo, todo lo que hay manual en el camino te retrasa mucho. Hay que ir eliminando cada uno de los procesos manuales.
ROSA MOLINER.- Nosotros hemos conseguido llegar a reportar desde el mes de enero y de manera automatizada, pero es verdad que, por ejemplo, en el coaseguro, llevamos varios años con Tirea intentando compartir los datos con las diferentes coaseguradoras para poder hacer el cálculo, que hasta ahora es un cálculo táctico porque no tenemos todavía toda la información necesario. Estamos en pruebas.
También estamos trabajando en las proyecciones de presupuesto lanzado con visión IFRS 17, en todo el reporting normativo, que es lo que nos va a exigir la memoria anual del consolidado, tanto de VidaCaixa como de CaixaBank, y luego en el reporting analítico, para tener más profundidad del dato. Luego, también hay productos concretos que, por su volumen o por la complejidad de su modelización, hemos dejado fuera. También nos quedan coletazos de cosas que queremos mejorar, pero el grueso ya lo tenemos modelizado y bastante automatizado. Donde creemos que podemos ganar es en el ERP contable. Estamos bastante satisfechos con la situación. Todo está encaminado a mejorar los tiempos de ejecución de todo el proceso.
CARLOS GONZÁLEZ.- En tema de cálculos, diría que tenemos un 70%-80% automatizado. En ingesta y aprovisionamiento de datos todavía tenemos soluciones tácticas; y vamos a seguir un tiempo porque el trabajo en el ERP es bastante intenso. En cuanto al reporting, no llegamos al nivel de desgloses todavía. Partimos de una cuenta de IFRS 4 y realizamos la transición a un balance y una cuenta de resultados de IFRS 17, que es lo que se reporta al banco. El punto positivo de las soluciones tácticas en periodos de transición es que te permiten validar en paralelo los resultados de los sistemas que estás implantando.
AMALIO BERBEL.- A nivel de automatización, no hay soluciones definitivas, pero tampoco se las puede tachar de manuales. Donde sí hay cosas manuales es en la parte final del reporting y en la parte de presupuestos o desarrollo de productos. La idea es acabar al 100% la parte de la foto de hoy y luego ya se abordará el 100% de la de mañana.
LA DGSFP ANTE LA IFRS 17
El principal objetivo de esta IFRS 17 es ofrecer a los usuarios de los estados financieros una base sólida para evaluar el efecto que los contratos de seguro tienen sobre el patrimonio, la situación financiera y los resultados de la empresa.
Para José Antonio Fernández de Pinto, subdirector general de Inspección de la DGSFP, destacan, como retos principales en la implementación de la norma, la necesidad de perfiles en los equipos contables con un mayor grado de conocimiento y especialización actuarial, los importantes requerimientos de cálculo computacional y de obtención y mantenimiento de bases de datos, así como la necesaria automatización de los controles de cada proceso. Adicionalmente resaltó la importancia de la conciliación de la situación patrimonial derivada de la aplicación de las nuevas normas frente a la IFRS 4 y la 39, así como la importancia de la evolución de los márgenes en el futuro y del desarrollo de nuevos indicadores de evolución del negocio adaptados a los componentes de liberación del resultado que faciliten un buen entendimiento de los resultados de los cálculos por parte de los órganos directivos y consejos de administración.
La DGSFP, en el desarrollo de sus prioridades de supervisión 2023-2025, está siguiendo de cerca cómo las entidades están incorporando esta norma a sus estados financieros consolidados y está llevando a cabo una serie de actuaciones, entre las que mencionó:
- La actualización de los modelos de la documentación estadístico contable consolidada a remitir al supervisor y que incorporan elementos de la IFRS 9 y de la 17.
- La monitorización de la incorporación de la IFRS 17 y de la 9 en los consolidados, especialmente su potencial impacto patrimonial y la información aportada por las entidades en las cuentas anuales sobre la transición.
También, señaló la necesidad tanto de una adecuada transparencia en la aplicación de la norma en consonancia con sendas declaraciones públicas de ESMA, como de una formación suficiente del personal de las entidades aseguradoras y reaseguradoras.
Como conclusión, apuntó que, el camino que se está recorriendo en los estados consolidados aconseja que la incorporación de los principios de la IFRS 17 y de la IFRS 9 al Plan contable de las entidades aseguradoras se afronte de forma pausada, tras un profundo análisis de los procesos de implementación en los consolidados. Dicho análisis se estima que se realice durante este año 2023 y el año 2024. “Cualquier al plan contable será ampliamente debatida con el sector y con auditores y actuarios” señaló.
La modernización del plan contable de las entidades aseguradoras y reaseguradoras deberá contribuir a la mejora y actualización de los criterios contables incorporados para los instrumentos financieros y los contratos de seguro, buscando una aplicación proporcional de las mejores prácticas correspondientes a este tipo de operaciones y fomentando la comparabilidad entre todas las entidades del sector cualquiera que sea su tamaño. También resaltó que hay que tener en cuenta a las compañías que están adaptando sus consolidados a IFRS 17. Por eso, destacó que hay que intentar que los cambios de homogeneización y el mantenimiento de los sistemas sea lo más razonable posible. “Es difícil encontrar una solución única, pero es un camino que tenemos que recorrer”.
