Pedro Orbe
Director General Comercial de DKV Seguros
“Amplificamos la llegada al mercado para crecer consistentemente”
DKV afronta una etapa decisiva. Pedro Orbe, director general comercial, explica cómo la entidad se prepara para crecer por encima del mercado en los próximos cinco años, impulsando la personalización, la omnicanalidad y la digitalización. Con una reorganización que integra las áreas Comercial y de Salud, la compañía busca mayor cercanía y eficiencia, mientras proyecta duplicar su red de oficinas y reforzar la apuesta por la IA y el análisis de datos. Una estrategia ambiciosa, como Orbe reconoce, que combina innovación, servicio y adaptación a las nuevas demandas del cliente.
‘A.A.’.- Os encontráis en un momento de transformación, tras dejar Muface. ¿Cómo repercute este proceso en el crecimiento futuro de la entidad?
PEDRO ORBE.- Con claridad, nuestra ambición es reforzar progresivamente nuestras capacidades de crecimiento desde el mismo momento en el que dejamos el segmento de funcionarios, enfocándonos por completo en los segmentos particulares y colectivos, de cara a asegurar un crecimiento superior al del mercado durante, al menos, los próximos 5 años.
En esta última etapa, hemos estado preparándonos para el cambio que vislumbramos en el mercado de seguros médicos en España, hasta ahora muy dinámico y con ratios de crecimientos internos muy fuertes. Hemos abordado así la construcción de distintas capacidades para ello: un mayor conocimiento del cliente y segmentación estratégica y táctica avanzadas, el desarrollo de un taller de producto que nos da infinitas capacidades de personalización de soluciones, un nuevo modelo operativo que garantiza una mayor simplificación en las relaciones con nuestros grupos de interés, elevando el nivel de servicio a los mismos, además de generar una alta eficiencia y capacidad de personalización. Por supuesto, con un nuevo modelo comercial, acorde a esta nueva estrategia y situación del mercado. El objetivo es conseguir una posición y modelo de llegada al mercado diferente y muy reforzada, que es lo que estamos empezando a ejecutar en la segunda mitad de este 2025.
‘A.A.’.- Recientemente habéis reorganizado las áreas Comercial y de Salud. ¿Cómo queda ahora esta estructura y qué objetivo buscáis con ello?
PEDRO ORBE.- Hemos creado una estructura simplificada en 4 Direcciones Territoriales coincidentes entre ambas áreas (Norte, Este, Madrid-Canarias y Sur), en las que objetivos de crecimiento y rentabilidad son absolutamente compartidos, y las decisiones que afectan al negocio son tomadas conjuntamente. Esto implica que los planes de desarrollo de negocio siempre irán acompasados con planes de asistenciales acordes, y viceversa, dándonos una capacidad de llegada al mercado mucho más profunda. Desde el punto de vista del cliente, nos garantiza un plus de cercanía y adaptación a sus necesidades locales mucho mayor, para asesorarle en todo momento.
‘A.A.’.- Esperáis duplicar vuestra red de oficinas, de 120 a 220 en los próximos cuatro años. ¿No es una meta muy ambiciosa? ¿Qué zonas territoriales son prioritarias?
PEDRO ORBE.- Nuestro modelo de oficinas comerciales es un modelo de éxito que llevamos trabajando los últimos 4 años. Nos da capilaridad y llegada a mercados locales, cercanía con nuestros clientes y, en general, potencia de desarrollo. Esta nueva etapa de expansión del modelo responde a esa ambición de la que hablaba al principio de esta entrevista por la cual queremos garantizar una llegada al mercado amplificada, que nos garantice crecer consistentemente por encima del mercado en los segmentos individual y colectivos.
Desde luego que es una meta ambiciosa porque requiere de cambios internos relevantes (nueva estructura geográfica, áreas de soporte específicas, etc.), también el desarrollo de capacidades internas clave (digitales, segmentación de mercados objetivo, herramientas de gestión, etc.) y, sobre todo, mucho talento y emprendimiento interno de nuestros agentes, que son, como siempre en este tipo de modelos, la verdadera clave del éxito.
Nuestra prioridad número uno es Madrid, por potencial y posicionamiento histórico; llevamos creciendo más que el mercado durante muchos años, pero la velocidad de crecimiento es insuficiente, y queremos paliarla con una estrategia multicanal en la que el canal agencial tiene un peso muy importante. Le sigue por orden de foco Barcelona, Málaga, Levante e islas, aunque, como es lógico, no renunciamos a tener un fuerte crecimiento en todo el país.
Una propuesta de valor, compleja e innovadora
DKV pretende ser el socio de confianza de los clientes en el cuidado de su salud y bienestar, durante todas las etapas de su vida. Es decir, quiere acompañarlos y darles soluciones adecuadas en cada momento. ¿Cómo? Mediante la creación de soluciones de alta personalización que respondan a esas necesidades y a esos momentos vitales (coberturas y servicios en combinación, junto con la operación adecuada), tanto para particulares como para empresas, bajo un modelo de simplicidad y excelencia en el servicio.
“Esta propuesta de valor, compleja e innovadora, es el motor de empuje de toda la transformación que la compañía está abordando en sus áreas clave (operaciones, salud, comercial y personas)”, resumen Pedro Orbe.
Una capacidad de personalización única
‘A.A.’.- ¿Cómo habéis ido adaptando el producto a las exigencias de personalización?
PEDRO ORBE.- Nuestra propuesta de valor se basa en la alta personalización de soluciones. Nos gusta hablar de soluciones como concepto integral y dinámico más que de producto, basadas en un conocimiento profundo del cliente y sobre las que desarrollamos capacidades clave, como es el taller de producto, que llamamos Infinity, que suma, a un modelo de módulos asistenciales cercano a 70, la posibilidad de integrar servicios relacionados con la salud y el bienestar definidos por segmentos y momentos, coberturas específicas creadas en módulos que se pueden adicionar, modelos asistenciales distintos (como nuestro Personal Doctor, que transforma el modelo asistencial al integrar un médico asesor personal para cada asegurado que le acompaña, asesora, etc.), cuadros médicos segmentados, y un largo etcétera. Nos da, en suma, una capacidad de personalización y un time to market únicos.
Este tipo de estrategias requieren de una adopción progresiva, por lo que hemos empezado con modelos de segmentación y soluciones sencillas (para extranjeros, pymes, autónomos, …) que iremos declinando poco a poco, de cara a que la distribución pueda ir acometiendo este cambio con nosotros. Eso sí, ante una oportunidad singular, nuestra capacidad de reacción es inmediata.
‘A.A.’.- ¿Cómo gestionáis la fidelización del cliente en un mercado tan competitivo como es Salud?
PEDRO ORBE.- Es un tema complejo porque, de nuevo, cada cliente es un mundo. Como en todo el modelo que estamos desarrollando, el conocimiento, la generación de grupos (clústeres) de clientes de perfiles de comportamiento similar, etc., es parte intrínseca del modelo. A partir de ahí, las estrategias son distintas, integrando temas tan diversos como la prevención y cuidado de la salud, salud mental y emocional, preparación para siguientes etapas (maternidad, adolescencia, …), además de programas más tradicionales de fidelización (premios, etc.), plan de contenidos adaptados al modelo, etc. Siempre con la mirada puesta en el largo plazo en la relación con los clientes, en el valor de lo que les entregamos/proponemos, en su cuidado, y bajo un concepto paraguas que hemos denominado yosoydkv que facilita entender todo el ecosistema de relación y fidelización que le proponemos.
‘A.A.’.- ¿Cómo definirías vuestra apuesta por la omnicanalidad?
PEDRO ORBE.- Nuestro modelo de distribución es puro omnicanal. Con dominio (por tradición y madurez) de los canales mediados vs el resto de canales, pero omnicanal por naturaleza (nuestra propia propuesta de valor lo requiere). A partir de ahí, es un modelo que basa sus fortalezas en los ejes de equilibrio de las ofertas y propuestas de valor que lanzamos a cada canal y en un modelo de gobierno estricto y balanceado, en el que aspectos como la concurrencia de distribuidores está muy claramente regulada, así como la imposibilidad de agresión entre los mismos. Por supuesto, nuestro objetivo es que prevalezca siempre la protección y experiencia de los clientes. Además, el crecimiento inorgánico es parte fundamental de nuestra estrategia, exigiéndonos disponer de un planteamiento puro omnicanal a la hora de afrontar posibles operaciones.
‘A.A.’.- ¿Qué papel concreto juega el canal mediado en esta estrategia comercial que has descrito?
PEDRO ORBE.- Un papel prioritario y fundamental. En la actualidad el 60% de la cartera proviene del canal mediado, estando muy integrado en toda la propuesta de valor de la compañía. Con el nuevo modelo de acercamiento al mercado (personalización y ciclo de vida) nuestro modelo de distribución está evolucionando junto con la misma, y es ahí donde los mediadores, por cercanía, conocimiento de sus clientes, capacidad de asesoramiento, acompañamiento, etc., de verdad aportan un valor único, complementando y amplificando nuestra llegada al mercado. La estrategia es dotar de capacidades que ayuden al canal a competir en un mercado tan dinámico y competitivo.
“Nuestra estrategia es dotar de capacidades que ayuden al mediador a competir en un mercado tan dinámico y competitivo”
Compañía data-driven
‘A.A.’.- ¿Cómo estáis integrando la IA y el análisis de datos en la estrategia comercial?
PEDRO ORBE.- Vemos la IA como una oportunidad única de mejora de eficiencia en todos nuestros procesos comerciales, sobre todo en las partes en las que la automatización, el uso de piezas específicas para afinar perfiles, fases de acercamiento y calentamiento de prospectos, etc. se refiere. También en temas de comunicación y marketing automotion. Además, estamos preparándonos para absorber los relevantes impactos que la IA está ya produciendo en todos los modelos de negocio digital (posicionamiento orgánico, paid, etc.).
En cuanto a la data, sólo diré que nuestro modelo de compañía, no sólo de distribución, es data-driven. Significa este que cada decisión que tomamos, incluidas las relativas a distribución, están basadas en un análisis de data, que todas las reglas de negocio funcionan con esa misma base y que, en definitiva, todo nuestro proceso de llegada al cliente y al mercado está basado en modelos de análisis, predicción y proyección que nos ayudan a mejorar eficiencia, nos da “finura” y, de nuevo, alta personalización.
Salud: crecimiento constante
“El Seguro de Salud mantiene un crecimiento constante, tanto en número de asegurados como en primas. Sin embargo, es cierto que comienza a percibirse cierto agotamiento en la demanda, especialmente en el segmento individual, debido a la dificultad para asumir el coste del seguro complementario. En paralelo, se prevé un incremento significativo de precios durante al menos cinco años, impulsado por el aumento de costes asistenciales y de frecuencia, lo que podría limitar la entrada de nuevos clientes y provocar salidas por falta de capacidad económica. En DKV tenemos claro que comprender esta ecuación será clave para proyectar el futuro del sector, que, por ahora, sigue creciendo de forma consistente sin cambios a corto plazo”, constata Pedro Orbe.