La formación también se transforma
Mesa Redonda de Actualidad Aseguradora e Inese INSURANCE SCHOOL
¿Cuáles han sido las principales acciones formativas desarrolladas por las compañías aseguradoras en 2022? ¿En qué cuestiones van a poner el foco durante el presente 2023? ¿Y a futuro? ¿Qué iniciativas desarrollan al respecto para motivar a los trabajadores? ¿Y para retener el talento? A todo esto se ha tratado de responder en una Mesa Redonda sobre la materia organizada por este revista e Inese Insurance School.
Moderada por Juan Manuel Blanco, director editorial de INESE, participaron en ella: Javier Córdoba, director de Campus Grupo Santalucía; Sergio Sánchez Sierra, director de Formación y Soporte a Desarrollo Comercial de Mapfre; Alicia Alameda, responsable de Talento y Desarrollo de Pelayo; Beatriz Martínez Arribas, head of People Growth de Zurich; Beatriz Ledesma, directora de Talento y Organización de Aon España; Araceli Mira, directora de Recursos Humanos de Unión Alcoyana; y Alba Gaspar, directora de Desarrollo y Formación Bancaseguros de Vidacaixa.
‘A.A.’: ¿Cuáles han sido las principales líneas formativas desarrolladas por vuestras entidades en 2022?
ARACELI MIRA.- Sobre todo hemos trabajado en 2022 en un cambio de estructura, una reorganización interna que la englobamos dentro de lo que llamamos Proyecto Ítaca. En el mismo había un aspecto muy importante, que era todo el tema formativo, porque había gente que iba a cambiar de puesto y tenían que adquirir nuevos conocimientos y habilidades. También hemos incidido en la formación continua de nuestros empleados; nos dimos cuenta que hubo cierto desenganche de la cultura de empresa por el teletrabajo y en 2022 hemos llevado a cabo acciones formativas para reenganchar en esa cultura y fomentar esa cercanía, que es uno de los valores de la compañía. Y, aprovechando el desarrollo de la formación e-learning durante la pandemia, hemos seguido trabajando en ella y también con el área de tecnología y de datos, porque al final son dos áreas que han cogido un protagonismo espectacular.
ALBA GASPAR
“Los cambios van a ser cada vez más rápidos, las estructuras van a ser más planas para dar respuesta a estos cambios y la interacción entre las personas se va a dar más; y ese es el objetivo, que se dé más y que la inteligencia se quede”
BEATRIZ LEDESMA.- Nosotros hemos puesto el foco en metodologías más ágiles, más colaborativas e inclusivas que ayuden a lo que es la sostenibilidad de la compañía. Nos estamos centrando mucho en toda la parte de liderazgo, en formar a nuestros managers, porque consideramos que es fundamental para la transformación cultural que calen los mensajes a través de ellos, ya que realmente al final son el espejo de los empleados.
ALBA GASPAR.- Nosotros estamos innovando bastante en nuevos formatos, porque al final la formación es lo que es, y necesitamos que sea una formación ágil y que impacte y que realmente se retenga en los participantes, que no sea una formación al uso. En ello tenemos en cuenta también la neuroeducación, que lo que viene a decir es cómo aprende el cerebro, ya que todos somos personas que aprendemos por las emociones, porque necesitamos impacto. Estamos innovando con gamificación. ¿Cómo? Pues con un formato en el que el formador lanza preguntas, como si fuera un trivial, ya sea en versión online o presencial y conseguimos un impacto en el cerebro, una emoción, una pregunta, todo ello a través de una competición. Además, con todo el tema de análisis de datos podemos recoger de forma anónima las preguntas mejor contestadas o las que han fallado, para luego poder hacer refuerzos formativos. Nos está siendo muy útil porque estamos formando, calando de otra forma.
LAS CLAVES DE LA FORMACIÓN EN 2023
- Apuesta por el mentoring
- Autoformación
- Programas de liderazgo
- Formación de los equipos
- Cultura de sostenibilidad
- Capacitación de las redes comerciales
JAVIER CÓRDOBA.- Veníamos de un 2021 complejo, un año en el que intentamos consolidar un modelo descentralizado, con foco en negocio asegurador, el más importante, el funerario, y también en el negocio prestacional de Iris Global. Teníamos que ser capaces de generar algo inclusivo, donde todos los empleados del grupo se sientan partícipes, que forman parte de un Ecosistema completo puesto a su disposición. Por eso, en 2022 nos hemos focalizado en tres principales aspectos: en la parte aseguradora hemos desarrollado una Academia de ventas específica con un itinerario para los más de 6.000 comerciales que tenemos. Además, estamos en un proceso de transformación profundo de alta complejidad y hemos incluido la Unidad de Gestión del Cambio en Campus, en la universidad corporativa del Grupo Santalucía. Finalmente, también nos hemos focalizado mucho en la parte de liderazgo, en el manager, y con especial foco para 2023 en el liderazgo práctico: siendo capaces de hacer trajes a medida para los distintos negocios.
En nuestro caso, esto tiene una especial complejidad debido a la riqueza en matices de todos los negocios del Grupo.
BEATRIZ MARTÍNEZ.- Nosotros estamos en pleno proceso de transformación y prueba de ello es que en el último año hemos incorporado a más de 300 personas, una proporción muy llamativa sobre los 1.800 empleados que somos. La primera iniciativa que destacaría es nuestro proyecto estrella, la movilidad interna, para la que creamos el programa Talento en Movimiento, que consiste en potenciar la rotación interna al máximo, abriendo todas las oportunidades y priorizando el talento interno. Además, generamos oportunidades que a priori no existirían, aprovechando por ejemplo las bajas por maternidad o las bajas por paternidad, cualquier pico por estacionalidad… La segunda iniciativa tiene que ver con un reto que tenemos todas las compañías, que es el del traspaso de conocimiento y cómo maximizar toda esa sabiduría que tenemos dentro. Hemos diseñado ‘Mentic’, una app de mentoring abierto que se parece a algunas apps para encontrar pareja y esa es un poco la filosofía que hay detrás. Hasta ahora los programas de mentoring siempre han sido muy elitistas, solo tenían acceso algunas personas a ser mentores y, por supuesto, solo otras tenían acceso a ser mentees. Ahora lo abrimos a toda la compañía, cualquiera puede ser mentor, cualquiera puede ser mentee y además uno dirige su aprendizaje y yo elijo cuál es esa habilidad que quiero trabajar y en la que me quiero desarrollar. Siempre con un enfoque muy práctico, para el día a día.
ARACELI MIRA
“Vamos a trabajar mucho en todo lo que es el acceso a la formación omnicanal, volviendo a abrir acciones corporativas, iniciativas de área, propuestas del mánager al colaborador, programas específicos e itinerarios propuestos...”
SERGIO SÁNCHEZ.- Nosotros estamos en plena transformación porque nos preocupa la gente y cuando hablamos de gente nos referimos a empleados, mediadores, y por supuesto, a nuestros clientes. Por ejemplo, a todas aquellas personas que han asumido un nuevo puesto, les hemos dotado de los conocimientos suficientes para que puedan desarrollar correctamente sus tareas. Eso implica una gran labor de resiliencia, primero en la definición de esos puestos; y luego para definir cuál es el itinerario formativo para que estas personas desarrollen sus funciones con la máxima garantía.
Hemos identificado el conocimiento técnico puro que se requiere para cada puesto, pero también estamos trabajando mucho y dando mucha importancia a todo el tema de las habilidades. Lógicamente, dentro del conocimiento técnico se engloba todo lo que serían las herramientas y aplicativos que también se requieren para el desarrollo de las tareas diarias.
Otra apuesta muy decidida ha sido, y siguen siendo los programas de habilidades de desarrollo profesional de nuestros directivos o gente con potencial para llegar a ocupar puestos directivos en un futuro.
ALICIA ALAMEDA.- Hemos puesto el foco sobre todo en el liderazgo. Estamos también en un proceso de transformación cultural y liderazgo es el pilar básico para mantener el proceso de transformación, porque al final la cultura es el día a día de cada equipo. Hemos trabajado con todas las personas con equipo a su cargo para trasladar las dimensiones y comportamientos de un modelo de liderazgo basado en nuestros valores: El Liderazgo ACERCO (Agilidad, CERcanía y Compromiso). Lo hemos desarrollado en su totalidad de forma interna porque hemos querido trasladarlo a través de los por los propios líderes. A través del grupo de Impulsores ACERCO hemos ido tejiendo una especie de estructura orgánica que iba creciendo con nuestro modelo en un espacio para compartir experiencias. Hemos conseguido una adhesión y satisfacción muy elevadas porque al final es un modelo muy nuestro.
1. Herramientas para fomentar la autogestión de la formación
La autogestión del aprendizaje por el propio trabajador es un elemento clave para que la formación sea eficaz. En este sentido, se apuesta por herramientas que faciliten esta labor. Así, Beatriz Ledesma señala que en Aon “tenemos unas herramientas e-learning con contenidos muy desarrollados y con distintos itinerarios en los que los empleados pueden autogestionar su aprendizaje”.
Vidacaixa, explica Alba Gaspar, cuenta con un espacio denominado “Virtaula” en el que “se cuelgan todo tipo de cuestiones formativas. Y la gente, como ve que es útil, va a buscarlo de forma proactiva. Esto a nosotros nos está funcionando muy bien para la autogestión en ese aprendizaje. Respecto a qué formación dar, o la motivación, al final es la que necesitan. ¿Y cómo es la mejor forma de saber qué necesitan? Preguntando y que te lo digan ellos, es decir, estar cerca, preguntar…”
Araceli Mira detalla que en Unión Alcoyana “continuamos apostando por el e-learning. Antes de la pandemia no lo teníamos desarrollado y, tras ella, hemos hecho en año y medio lo que nos hubiera llevado quizá diez años. Entonces ahí hemos querido aprovechar ese desarrollo para seguir y utilizar esas nuevas tecnologías a través de esa formación que a veces no es necesario que sea presencial. A pesar de ese acelerón que pegamos, creo que hay que seguir empujando en ese sentido porque todavía queda mucho por desarrollar”, resalta.
ACCIONES FORMATIVAS PARA 2023
A.A.- ¿Cuáles son vuestras apuestas y novedades formativas para 2023?
SERGIO SÁNCHEZ.- Tenemos varias líneas de trabajo principales. La primera es impulsar el mentoring inverso, por ejemplo, en temáticas más digitales, donde es necesario que los jóvenes, que muchas veces tienen los conocimientos adquiridos como nativos digitales, sean quienes ayuden a los veteranos a incorporar todas esas metodologías en su día a día.
En segundo lugar, haremos mucho hincapié en la autoformación. Si somos capaces de transmitir esta idea a los empleados, será quizá más sencillo que empiecen a engancharse a la formación. En tercer lugar, vamos a alinear nuestros planes de formación, principalmente los dirigidos a los empleados, a través de los planes de carrera que ya están diseñados.
BEATRIZ LEDESMA.- Tenemos diferentes academias formativas: consultoría y ventas, innovación, habilidades, liderazgo, inclusión y diversidad y una técnica. La parte de consultoría y ventas está muy centrada en la venta consultiva con un mentoring para las nuevas incorporaciones y otro para gente más senior. En innovación ya estamos formando mucho a la gente y esto sí que es de manera muy voluntaria, porque es verdad que no todos los empleados están en ese punto. En habilidades, aparte de las digitales, también trabajamos las presentaciones eficaces ya que nosotros, al ser una compañía muy internacional, también les preparamos las presentaciones eficaces en inglés. En liderazgo, tenemos un programa de liderazgo para mujeres, un sponsoring también para mujeres y un programa de mentoring. En la parte de inclusión y diversidad, sobre todo desde el punto de vista de selección, trabajamos con los managers para intentar que en todos los paneles de selección, cuando hay un reemplazo, una nueva vacante, que sean lo más diversos posibles.
BEATRIZ LEDESMA
“Es fundamental para la transformación cultural que calen los mensajes a través de los managers, ya que realmente, al final, ellos son el espejo de los empleados”
ARACELI MIRA.- Nosotros vamos a trabajar mucho en todo lo que es el acceso a la formación omnicanal, volviendo a abrir acciones corporativas, iniciativas de área, propuestas de manager al colaborador, programas específicos e itinerarios propuestos por colectivo o para desarrollar determinadas competencias y peticiones proactivas. Luego, como acciones concretas, queremos llevar a cabo una iniciativa llamada “Tú formas parte”. Se trata de que cualquier persona que encuentre una carencia de formación en algún compañero, en otro departamento, que proponga hacer esa acción de formación para mejorar esas habilidades o ese conocimiento técnico en otros departamentos. Y otro de los grandes retos es el que denominamos “Empatúa”, que consiste en que cada empleado vea lo que hace el otro: el técnico, el trabajo del comercial y para ello que se vaya a visitar un día con él, que reciba las quejas de los mediadores y que el comercial se siente para ver que la parte técnica no es dar a un botón. Se trata de hablar los mismos lenguajes entre departamentos.
JAVIER CÓRDOBA.- Respecto al tema de cómo gestionar el conocimiento y expertise interno no lo teníamos vehiculizado; hemos sido capaces en muy poco tiempo de vehiculizar en una iniciativa concreta, Campus Training, gran parte de este conocimiento. Por ejemplo, teníamos detectado que, en ocasiones, en las redes de distribución cuesta entender la profundidad de los productos de seguro a nivel precios, coberturas, servicio, etc. Lo que hemos hecho es llevar a los grandes programas comerciales todo ese conocimiento a través de metodologías, formatos, iniciativas, con trainers internos ya certificados, a través de nuestro claustro de profesores internos: al responsable de asesoría jurídica, al director financiero, al director de control de gestión, a la parte actuarial… Hemos cogido eso y hemos organizado jornadas técnicas para que entiendan lo que hay detrás de un producto. Es una cuestión de vehiculizar y poner sobre la mesa toda la información, los porqués. A nosotros nos ha funcionado muy bien.
ALICIA ALAMEDA
“Para que sea una palanca de enganche, la formación tiene que hacer ver a los empleados que sirve para conseguir objetivos y, en ese sentido, tenemos que ir abriendo camino”
ALBA GASPAR.- En nuestro caso seguimos una línea continuista con el año pasado, pero con transformación, para nosotros, innovación. El objetivo es que la red esté lo mejor formada para dar el mejor servicio. Para ello, tenemos a 80 personas en el equipo que están por todo el territorio dando soporte. Con lo de autoaprendizaje, ya hace unos años hicimos un aula colaborativa para estas personas llamada CARC, Centro de Alto Rendimiento Comercial, en nuestra plataforma formativa Virtaula, donde hacemos e-learning, etc. Ahí colgamos material con distintos formatos con la intención de que se pueda buscar de forma proactiva por los propios trabajadores. ¿Cómo sabemos que está funcionando? Porque lo podemos medir; si no lo midiésemos, no funcionaría nada.
BEATRIZ MARTÍNEZ.- Este año queremos darle mucha fuerza a la formación de los equipos de suscripción. Buscamos acelerar esa consecución de competencias esenciales para los que no las tienen y también poder mejorar el conocimiento en casos concretos que requieran una formación específica. En la parte de actuariales tenemos un programa de prácticas donde además de formación, tenemos un programa de mentoring. Otro punto destacado son las competencias digitales y aquí lo que hacemos es vestir esas formaciones o ese contenido en un formato mucho más atractivo. En liderazgo femenino vamos por la tercera edición de nuestro programa Mujeres Valientes con el que esponsorizamos a mujeres dentro de la compañía para desarrollar su crecimiento personal y profesional.
JAVIER CÓRDOBA
“Lo que nos tiene que obsesionar es tener a los mejores profesionales y darles las condiciones necesarias para que se desarrollen plenamente con nosotros y no se planteen marcharse”
ALICIA ALAMEDA.- En cuanto a temática, la sostenibilidad va a ser clave para nosotros en 2023 y es algo que queremos llevar al cien por cien de la plantilla. En cuanto a metodologías, queremos apostar por contenidos multiformato, atender a las necesidades que tenga la persona en su día a día. Por ejemplo: hay profesionales que viajan mucho y es más útil para ellos consumir un podcast, o un audiolibro. Vamos a buscar estas herramientas y soluciones, que se integren en el día a día de cada persona. Para los equipos comerciales vamos a trabajar en sistemáticas de trabajo, soluciones y herramientas que les ayuden a capitalizar conocimiento y a generar conversaciones de negocio que contribuyan al desarrollo de la red comercial.
2. Herramientas para fomentar la autogestión de la formación
Para Sergio Sánchez “la autogestión del aprendizaje va muy ligada a la motivación. Nosotros queremos que la gente participe activamente en la gestión del conocimiento. Ya no solamente somos un departamento de formación, somos gestores del conocimiento de toda la organización y el conocimiento de una organización no solo reside en el departamento de formación, ni en determinados responsables, reside en cada una de las personas que tenemos y todos son muy válidos y pueden aportar cosas. Para ello, hemos creado una plataforma que hemos llamado Eureka y en ella cualquier persona, ya no solo de Mapfre España, sino a nivel corporativo internacional, puede aportar su granito de arena categorizando por contenidos, por sistemáticas, etc. y aportando cualquier tipo de documento que pueda ser de utilidad para otros”.
Para Javier Córdoba “la pregunta es cómo hacemos para que la gente se autogestione y mi opinión es que tiene mucho de trasfondo sociológico, de cómo se gestiona en España. Por ejemplo, si ofrecemos un máster de 14.000 euros, les dará igual la agenda, la carga de trabajo…. Por ello, si no recomendamos bien la formación o no ponemos un catálogo adecuado, estamos poniendo el carro delante de los caballos”.
Beatriz Martínez explica que el equipo de Zurich “está orientado a negocio totalmente. Tenemos a una persona para cada Business Partner, y a su vez cada Business Partner tiene unas responsabilidades con los equipos de negocio. Entonces, no es que nos reunamos una vez al mes, o trimestre, o una vez al año; es que estamos todo el tiempo con ellos. A veces no te transmiten ellos la formación que necesitan, sino que eres tú quien lo detecta. Habrá cosas que sean fáciles y te las digan, otras no y en este caso pues es un tema de formación, sí, pero también de alinear los objetivos a eso que queremos. O sea, hay un plan muy transversal de Recursos Humanos que trasciende a la parte de formación, que es una pata complementaria”.
MOTIVACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO
‘A.A.’.- ¿Qué debe hacer la formación como clave de motivación de los empleados y retención de talento?
SERGIO SÁNCHEZ.- En cuanto a la motivación de los empleados debemos hacer un poco de autorreflexión como Departamento de Formación y pensar que, a veces, la culpa puede ser nuestra. Quiero decir, debemos ofrecer contenidos de calidad y que sean útiles para la proyección profesional y para el día a día. Si no conseguimos eso, no les “engancharemos”.
Se trata de valorar si lo que estoy ofreciendo es bueno o no. Y, también hay que ofrecer algo que tiene que ser muy importante de cara a esa retención de talento: formación que potencie la proyección interna en la compañía e incluso la empleabilidad más allá de la propia organización. Sabemos que los jóvenes se mueven hoy principalmente por proyectos. Pero también es cierto que, si ven posibilidad de realizar diferentes proyectos dentro de una misma organización, no los tienen que ir a buscar fuera.
ALICIA ALAMEDA.- Para que sea una palanca de enganche, la formación tiene que trasladar esta proyección, es decir, hacer ver a los empleados que sirve para conseguir sus objetivos. También me gustaría volver a reflexionar sobre el esa arma de doble filo que puede ser la presión por finalizar cursos y no tener tiempo en la agenda para ello. Cuidado con esto porque a veces la formación supone estrés añadido y precisamente esa presión se manifiesta sobre las personas con mayor nivel de compromiso, con mayor nivel de autoexigencia y tenemos que cuidarlo porque al final la formación es inversión de tiempo.
SERGIO SÁNCHEZ
“Debemos ofrecer contenidos de calidad y que sean útiles para la proyección profesional y para el día a día. Si no conseguimos eso, no ‘engancharemos’ a los empleados”
BEATRIZ LEDESMA.- En la parte de retención del talento, hemos creado un programa de altos potenciales, no solo para la primera línea, sino ya en una segunda o en una tercera. Queremos trabajar con ellos y hacerles partícipes de la estrategia de la organización, aparte de darles mayor visibilidad. Es un programa de acompañamiento durante un año en el que se trabaja mucho con ese propósito toda la parte de liderazgo, autoconocimiento, se les evalúa y también se les hace partícipes de la estrategia de la compañía y de los objetivos económicos. Por equipos, tienen que trabajar en un reto, que luego deben presentar al Comité de Dirección; al final el objetivo es que ellos vean que van a ser las personas que liderarán Aon el día de mañana.
BEATRIZ MARTÍNEZ.- Respecto a motivación, está más que demostrado que cuando uno siente que está aprendiendo, y para eso no hace falta un curso, puedes estar aprendiendo en lo que haces hoy, tu cerebro genera dopamina, oxitocina y un montón de emociones maravillosas que te hacen sentir bien. En la medida que seamos capaces de generar ese entorno en el que puedo aprender todos los días, vamos a ser capaces de retener en mayor medida. La mayor de las ambiciones sería que cada uno, en cada momento, saque el máximo partido a las capacidades que tiene.
BEATRIZ MARTÍNEZ
“Necesitamos ser capaces de generar un entorno en el que aprender cada día, no solo nos cuando nos conectamos o acudimos a un curso, solo así podremos atraer y fidelizar al mejor talento”
ALBA GASPAR.- La retención de talento es fundamental, pero sobre todo para nosotros la retención a nivel grupo es muy importante. Hay mucha inteligencia colectiva en nuestra entidad y al poder hacer que existan estos cambios entre la propia compañía, entre los propios departamentos, lo que se consigue es dar oportunidades laborales, hacer crecer a nivel profesional a los empleados y darles nuevos retos. Cada vez más, los cambios van a ser más rápidos, las estructuras van a ser más planas para responder a estos cambios y la interacción entre las personas se va a dar más y ese es el objetivo, que se dé más y que la inteligencia se quede. La formación lo único que debe hacer es abrir el camino para que esas personas tengan el conocimiento técnico, que es la base, y las habilidades, que cada vez van a ser más necesarias para lograr esa adaptabilidad dentro del entorno.
JAVIER CÓRDOBA.- A mí me parece complicado hablar de motivación. A cada uno le motiva una cosa y esto es muy personal y particular. Nos obsesiona un poco retener el talento y lo que nos tiene que obsesionar es tener a los mejores profesionales y darles las condiciones necesarias para que se desarrollen plenamente con nosotros y no se planteen marcharse. Por eso, yo hablaría ante todo de acompañar al empleado en su desarrollo profesional.
3. Herramientas para fomentar la autogestión de la formación
Desde Pelayo, Alicia Alameda matiza que “las dos diferencias básicas entre el máster de 14.000 euros que se comentaba y la plataforma e-learning son, por un lado, el prestigio, ya que la formación e-learning está muy denostada históricamente. Y, por otro lado, la parte social, que a veces olvidamos; en la medida en que incorporemos la parte social a la formación e-learning, ya sea para resolución de dudas o intercambiar experiencias, y llevemos esa parte social al día a día, ganaremos credibilidad, confianza y estaremos más cerca de equipararlo. Creo firmemente en la profesión, pero nos falta incorporar esta parte llevar la formación al día a día de cada empleado”.