Estamos en un momento complicado, se mire como se mire. A nivel país todos lo vivimos cada día; y a nivel sector parece que afrontamos un ejercicio (que podría prolongarse) con resultados empeorados. Y el panorama, con una guerra de final incierto, una inflación desbocada y unos gobernantes más preocupados de atizarse entre ellos que de reducir gastos y tomar las medidas adecuadas, cuando menos es preocupante.

Y mientras, el Seguro a lo suyo. Se está recuperando la velocidad de crucero en actos, en relaciones con los mediadores, en ‘fichajes’ de profesionales, en operaciones de compra y en una competitividad que nunca se perdió pero que ahora parece más agresiva. Normal, vivimos una situación de lógicos incrementos en los gastos, lo que se está percibiendo con claridad en los ramos No Vida, sobre todo en Autos y Salud, cuyos costes de proveedores se han multiplicado y que tienen a algunos de sus colectivos en ‘pie de guerra’ (talleres y médicos). ¡Y ello en un mercado que no para de bajar los precios de unas primas, no lo olvidemos, en muchos casos fijados a finales de 2021 cuando aún no se sabía que la inflación iba a llegar al 9,8%! 

Tenemos un potencial de crecimiento del 16%, pero con la agresividad comercial más alta de la historia. El ejemplo lo daba en Munich hace un mes el director general de Icea, José Antonio Sánchez: en Autos hay tanta bajada de primas que la recaudación del ramo, a 31 de diciembre, era de ¡1.300 millones de euros menos que en 2010! y eso que la estructura de costes ha aumentado.

En la misma intervención aportaba otros datos más que significativos: el 71% de las primas se concentran en cuatro ramos (es decir, nos estamos jugando ‘lo molar’ de nuestros ingresos en 4 líneas) y dos tercios del negocio está intermediado, con un nivel de comisionamiento que, se decía, en muchos casos no se corresponde al valor real que se aporta con esa labor al asegurado.

Hay que reinventarse

Guste o no, toca reinventar el negocio. Hay que tener un tamaño crítico, pero, a la vez, es vital elevar nuestro punto de vista, yendo más allá del producto, con coberturas realmente personalizadas y adaptadas. No se puede ser el mejor en todo, pero debemos dar al cliente una cobertura completa y global. Si no lo hacemos, otro lo hará. Es decir, toca decidir qué quiero ser y para ello antes hay que llevar a cabo una auditoría exhaustiva de todos los procesos, buscando la mejor alternativa a lo que no aporte valor (¿lo externalizamos?). Y, por supuesto, hay que saber dónde están los clientes realmente rentables y nuestro potencial de crecimiento. Es decir, tener inteligencia de negocio para saber en qué clientes y mercados poner el foco. 

Esto le afecta por igual a las corredurías, máxime en el tsunami que ya viven. Tendrán que ganar tamaño para competir y ser capaces de innovar en lo que venden. Toca reinventarse y convertirse en verdaderos asesores, en profesionales indispensables para las aseguradoras del futuro y para el ‘nuevo’ asegurado. 

Acometer esa transformación no es fácil. Un paso necesario del líder 2030 será en todo caso saber convertir en líderes a los responsables de sus equipos y crear las condiciones para que la gente dé su máximo rendimiento y, a la vez, sea más feliz. Vamos, ser capaz de que convivan un modelo tradicional en retroceso, con el nuevo a crear. 

Es el momento de decidir. ¿Te vas a atrever?

Juan Manuel Blanco.