¿Cambio generacional o diversidad intergeneracional?

La diversidad generacional ha venido siendo un escollo en los sectores financiero y asegurador frente a otros ámbitos de actividad, más abiertos a incorporar a las nuevas generaciones en los roles de dirección. Los tiempos cambian, el mundo de la tecnología gira a velocidad de vértigo y se necesita nuevo talento que, desde arriba, desempeñe un liderazgo en un entorno digitalizado. ¿Cómo afrontan este reto las aseguradoras?

Laura Victoria Fernández

La gestión de la diversidad generacional se ha convertido en una necesidad empresarial para las empresas que quieran crecer, retener el talento y aprovechar las oportunidades que aporta cada una de las cinco generaciones que conforman el nuevo escenario laboral de hoy día.

Mireya Muñoz, directora de Cultura, Talento, Experiencia Empleado y Diversidad de Axa España, cuenta que en su compañía trabajan desde hace más de 10 años en aprovechar las ventajas de contar con cuatro generaciones en su plantilla y convertirlo en un valor diferencial y competitivo. “Creemos que la clave en un órgano directivo diverso pasa por contemplar esta diversidad en todos los procesos de Recursos Humanos y, en concreto, en la incorporación de talento joven y en su desarrollo. Por ello, llevamos a cabo múltiples iniciativas para mejorar la empleabilidad de los jóvenes y contar con su talento, incluso cuando todavía no han acabado sus estudios, para dotarles de visión y experiencia empresarial”.

BBVA Seguros tiene también claro que todas las personas que forman una organización deben representar al conjunto de la sociedad. El liderazgo intergeneracional es una gran forma de motivar y gestionar cualquier empresa, pues aporta una gran ventaja a la hora de hacer un retrato del contexto en el que se opera. En este sentido, la apuesta por la diversidad es firme en su grupo, al ser una de sus prioridades estratégicas; la diversidad generacional es uno de los pilares de dichas prioridades.

Desde la propia compañía se explica que las diferentes generaciones de talento no solo conviven dentro de BBVA, sino que, con sus características propias y sus diferencias, se comprenden entre ellas, complementan y unen sinergias. “Cuanta más diversidad existe en las capacidades, formas de pensar y toma de decisiones de las personas, más se enriquece a la organización y se aporta más valor poniendo de manifiesto que trabajamos como un solo equipo”, valoran.

54% 

Las perspectivas positivas que las compañías tiene a corto plazo para su negocio se trasladan también a sus plantillas. Del total de entidades que han participado en la encuesta anual de Actualidad Aseguradora con motivo del ‘Quien es quien’, más de la mitad (54%) afirma que aumentará su número de empleados este año, por un 41% que dice que seguirá igual y apenas un 5% que prevé recortarla. 

El relevo generacional preocupa, y bastante, el relevo generacional. Es un tema de elevada importancia para el 30% de los mediadores encuestados y otro 29% afirma que le inquieta bastante. Son menos los que lo ven como una cuestión de importancia media (23,5%) o escasa (13%).

Talento senior

Los órganos de dirección de DKV no están exentos del proceso de envejecimiento de la plantilla. En diez años más, el 50% de los empleados tendrá entre 55 y 65 años. La empresa está apostando desde hace ya 9 años por la puesta en valor del talento senior, dentro de una política de gestión intergeneracional, en la que son muy conscientes de que todas las generaciones aportan valor al negocio. Para Juan Manuel Chicote, director de Personas, el relevo generacional es un trabajo que se debe hacer anticipándose a los momentos de la jubilación. “En DKV realizamos las previsiones de jubilación de nuestros directivos y dentro de una planificación totalmente individualizada asignamos con uno o dos años de antelación, según el puesto directivo, a la persona que se hará cargo del área cuando se produzca dicha jubilación. Durante este periodo, la persona asignada comparte conocimientos y experiencias con el directivo que se va a jubilar, y de esta manera hacemos una transmisión natural del conocimiento, que le permitirá al nuevo directivo incorporarse al nuevo puesto de manera mucho más eficiente. En esta gestión del talento senior queremos aprovechar la experiencia de los directivos senior, incluso cuando ya no pertenecen a la compañía”, apunta.

En Liberty Seguros combinan también la experiencia con la innovación, de ahí que en su equipo directivo participen personas de 5 nacionalidades, con edades que van desde los 31 hasta los 57 años, “profesionales que desde su perspectiva única y diversa conocen los retos del negocio, tienen una gran visión estratégica y, sobre todo, comparten valores y ponen siempre a las personas en primer lugar”, apunta su CEO en Europa, Juan Miguel Estallo.

En la misma línea se inscribe Mutua Madrileña, donde la edad media de la plantilla es de 43 años, una edad que le permite combinar el talento joven con la experiencia de los ‘senior’. Respecto a relevos generacionales, añaden, “apostamos tanto por la promoción interna de profesionales altamente cualificados como por desarrollar una política de atracción de profesionales externos y con amplia capacidad para aportar valor a nuestra compañía. Tenemos un firme compromiso con la gestión de personas y con promover la motivación de nuestros profesionales para poder ofrecer el mejor servicio a los mutualistas y clientes”, remarcan. 

Diversidad

Zurich apuesta también por la diversidad en todas las capas de su organización y es parte de su estrategia. “Solo así -concretan- podemos construir una empresa con voces diversas, comportamientos inclusivos y con acciones que impulsen la igualdad para que nuestra gente se sienta orgullosa de pertenecer a nuestra empresa”. Uno de sus pilares es la +, “con la que queremos crear diálogo, empatía y aprendizaje a través de encuentros intergeneracionales, uniendo voces diferentes y diversos puntos de vista. Para lograrlo impulsamos programas de traspaso de conocimiento y experiencia y trasladar las distintas voces generacionales en los foros de decisión”.

En VidaCaixa, la edad media de la plantilla está en 43 años, pero “nos gusta poner el foco en la diversidad a todos los niveles, porque enriquece a nuestros equipos”.

En Generali apuestan por Invertir en habilidades de negocio y digitales para fomentar el crecimiento e impulsar el desarrollo de su plantilla, así como conseguir una organización que adopte modelos de trabajo híbridos sostenibles basados en lo digital. En este sentido, manifiestan la ambición de mejorar la capacitación del 70% de sus empleados con un nuevo catálogo de skills, “estrechamente alineado con nuestros objetivos estratégicos para 2022-24 y con un enfoque renovado en la sostenibilidad y la innovación basada en los datos”, concretan desde la entidad. Para ello, se ha diseñado programas formativos específicos y personalizados que permitan a los equipos crecer y asumir nuevos retos. 

“Esto sumado a una estructura cada vez más horizontal, programas de mentoring y escucha activa a nuestros equipos nos permiten estar preparados para afrontar el futuro con garantías”, añaden.

Ejemplos de Programas específicos

Axa Graduate Program y Tech Graduate Program. Los participantes, recién titulados universitarios, se incorporan para realizar diferentes misiones y proyectos en varias áreas de la compañía durante varios años, consiguiendo que no solo adquieran una visión transversal y estratégica de la misma, sino que, además, puedan incrementar su visibilidad para optar a posiciones de responsabilidad en un futuro. Se trata de iniciativas que aceleran el desarrollo profesional de los jóvenes y su preparación para ocupar posiciones de responsabilidad en un plazo más corto.

Alumni DKV. De manera voluntaria los directivos jubilados pueden seguir participando de la vida de la organización y aportando como embajadores en redes sociales, mentores, voluntariado, etc.

Comité de Nueva Generación denominado Comité Joven. Su misión principal es poder apoyar al Comité de Dirección de Zurich en decisiones claves y, con ello, construir la compañía del futuro combinando la experiencia y visión de diferentes generaciones.

Cambio generacional

QBE reconoce afrontar el cambio generacional con naturalidad, puesto que es “intrínseco a la evolución de la empresa”. Las cambiantes circunstancias económicas, sociales, geopolíticas o demográficas hacen necesario que las estrategias empresariales sean dinámicas, flexibles, pero también sus equipos. La dirección de la compañía evoluciona necesariamente en el mismo sentido, según reconoce la entidad: “Trabajamos con un sólido plan de sucesión en todas las áreas de la empresa y apostamos por combinar la promoción interna y la contratación externa, el desarrollo de planes de carrera personalizados, alineando el talento con los objetivos marcados”. 

Para Grupo Catalana Occidente se trata de planes de sustitución, más que de sucesión, de cualquiera de las personas que ocupan puestos directivos en el grupo, que siempre ha afrontado con plena normalidad la sustitución de las personas clave de la organización, cuando ha correspondido. “En este contexto, el 1 de enero de 2022 se dio un proceso de relevo ordenado por el que Hugo Serra se convirtió en el consejero delegado del grupo asegurador”, informa su director general, Francisco Arregui.

Asisa, por su parte, ha impulsado en los últimos años un proceso de renovación de sus órganos de dirección con la incorporación de nuevos profesionales en toda su estructura. El objetivo es, por un lado, impulsar el crecimiento y la diversificación de la organización a través de la innovación y la transformación para llegar a nuevos clientes. Y por otro, incorporar nuevo talento a los puestos directivos para desarrollar nuevas herramientas y formas de organización adaptadas al entorno digital. 

Desde RSA se está dando respuesta a este cambio con un enfoque proactivo, flexible y global. Loreto Ruibérriz de Torres, HR manager, señala algunas de las acciones con las que lo están abordando: “Desarrollando una revisión profunda de nuestro plan de sucesión, identificando cualquier gap que pueda haber e identificando a futuros líderes. El enfoque se lleva a cabo con una visión global, de manera que abrimos oportunidades en cualquier región en la que operamos y aprovechamos el potencial y la diversidad de capacidades que tenemos. Esto genera cada vez más oportunidades de crecimiento en nuestro equipo y de desarrollo profesional”.

CÓMO REALIZAR UNA GESTIÓN EFICAZ DE LOS CAMBIOS GENERACIONALES

1. Gestión del Conocimiento: desarrollar sistemas para retener el conocimiento y la experiencia para que permanezca en la organización.

2. Excelencia operativa: identificar la eficiencia e ineficiencia de los motores de trabajo para aumentar la productividad de los trabajadores sin sobrecargarlos.

3. Procesos sólidos de recursos humanos: establecer planes efectivos de sucesión y progresión del personal para promocionar a las personas adecuadas a los roles adecuados en el momento oportuno.
4. Cultura robusta: mantener los valores de su empresa a pesar de la incorporación de nuevos empleados. 

Talento directivo

En Santalucía se ha identificado un Pool de Talento Directivo, compuesto por aquellas personas que, por su desempeño, experiencia y potencial, se ha considerado que podrían asumir el relevo generacional o afrontar cualquier contingencia de salida que se produzca en la capa directiva de alto nivel, situando el foco de atención en los roles de carácter crítico que puedan tener un alto impacto en la continuidad de las diferentes líneas de negocio del grupo.  

Según explican Almudena Domínguez, directora de Liderazgo y Desarrollo Directivo del grupo, y Claudia del Grosso, directora de Medios de Iris Global, tras esta primera identificación, los candidatos realizaron un Management Audit con el objetivo de obtener una ‘foto’ objetiva de su nivel competencial y conductual, así como de su grado de compromiso, motivación de carrera y learning agility. Igualmente, se analizaron a través de una evaluación 360º sus estilos de liderazgo e impacto en el clima de su equipo directo. Los resultados obtenidos han permitido elaborar un Mapa de Talento y crear planes de desarrollo personalizados para cada uno de los integrantes de este pool. Es una iniciativa de alcance transversal, de forma que el talento identificado no tiene por qué provenir necesariamente de la misma línea de negocio en la que se produce la necesidad de un relevo. 

Otras compañías como Hiscox, no se plantean cambios ni relaciones intergeneracionales porque todavía cuentan con equipos jóvenes.  Su director general, David Heras, comenta que las personas que forman parte su empresa oscilan entre los 25 y 50 años. “Al tratarse de un equipo joven, es fácil encontrar a personas que rondan la treintena en el equipo directivo”, apunta.