A diferencia del mundo anglosajón, donde está mucho más normalizado, poco se sabe en nuestro país del fracaso en el ámbito del emprendimiento. Como en muchos otros sectores, también en el Seguro, y en concreto entre las insurtech, este puede ser un paso previo para el éxito, quizá incluso como símbolo de fortaleza por la capacidad de aprendizaje que conlleva.
Financiación, falta de clientes, persistencia, demasiada competencia y muy fuerte, time to market, business plan poco realistas, socios inadecuados o ausencia de socios, barreras normativas… Son algunos de los factores que condicionan el éxito en cualquier proyecto de emprendimiento y sobre los que se habló en el #GSII22 en una mesa con tres emprendedores que en un momento determinado decidieron poner en marcha un proyecto en el campo insurtech, pero que finalmente tuvieron que cerrar.
Intervinieron Igor Fernández, cofundador de SEGGUROO y actual CEO y fundador de MUBU; David Mateo-Sagasta, fundador de BEYOURCAR y actual CEO de e-PERITO; y Ricardo Sánchez, fundador de CLICKSURANCE y COBERTOO y ahora Business Development Director – Partners en Hiscox. Moderó el debate José Luis Cendrero, Responsable de Comunicación Corporativa e Innovación en INESE.
Fernández reconoció que el equipo fue la causa del fracaso de su proyecto. “Estaba como fundador y no estaba en el día. Es muy difícil que una persona cubra todas las fases del proyecto, sobre todo cuando haces algo complejo”, explicó. Otro problema que frustró su iniciativa fue la financiación. “Por un lado, no era el momento, pues en Europa había proyectos similares que no terminaba de funcionar y, por otro, porque las cantidades que necesitábamos estaban fuera del radar en España”, concretó.
Mateo-Sagasta también incidió en la importancia del equipo: “Tiene que estar al 100% con el proyecto y que no estés solo”. En su caso, tuvo financiación para iniciar su startup, pero no lo suficiente como para seguir un sistema prueba/error. “En el momento en que los números fallan, no encuentras nuevos inversores”, lamentó.
Sánchez comentó que en su caso fallaron las hipótesis. “Nuestra idea era crear un seguro colaborativo, pensando poder trasladar el concepto de comunidad. También pensábamos que podríamos bajar los costes y el tercer problema fue la retención del cliente”, apuntó.
La importancia de llegar al cliente
Los tres coincidieron en las dificultares que todo nuevo proyecto tiene de llegar al cliente. Si no se es capaz de captarlo, hay que cerrar. Y precisamente comunicar el cierre a los clientes que han confiado en la idea es uno de los aspectos más duros del fracaso. “Es muy duro cuando ves que no sale adelante una idea, en la que has puesto toda tu pasión. Pero el emprendimiento es no parar”, apostilló Sánchez.
Un problema que se identificó en el debate fue la posición de inferioridad en la que, por su tamaño y precocidad todavía latente, se encuentran las startups a la hora de presentar y negociar con grandes corporaciones, que en muchas ocasiones son las que dan acceso a una amplia base de clientes. Son muchas las trabas que llegan a poner. Por ejemplo, como comentó Mateo-Sagasta, “quieren un proyecto ya hecho, que comience a funcionar desde el principio. Quieren algo aséptico, que puedan implementar rápidamente con sus clientes y, sobre todo, que no les genere problemas”.
En todo caso, los tres pusieron en positivo sus experiencias, sin arrepentirse de haber dado el paso. Son muchas las circunstancias que condicionan el éxito. Que no sea el momento, que la gente no entienda la iniciativa o que cambio en la visión del cliente. “Ningún emprendedor lo hace mal. Las cosas salen así y no se puede estar mirando hacia el pasado”, indicó Mateo-Sagasta
“Fracasar es no intentarlo” apuntó Sánchez, a lo que Fernández añadió: “El fracaso debería estar más incentivado, pues carece de toda red de seguridad”
¿Y qué se aprende? Sobre todo, coincidieron los tres, las experiencias vividas. Emprender, destacaron, es una forma de avanzar y de descubrir nuevos modelos de negocio. Permite conocer a gente y se aprende a trabajar a distintas velocidades. En suma, concluyeron, te llevas más aprendizaje que frustración.
El grado de adopción de Cloud en las aseguradoras, la estrategia de negocio enfocada en la expansión de canales o de productos y el papel de los datos, la analítica y la IA en los procesos y decisiones de las compañías fueron los grandes temas tratados en la mesa redonda ‘Mejorar el hoy y preparar el mañana’.
Contó con la participación de Carolina del Oro, directora del Área de IT Axa España; Agustín Matey, director de Clientes, Producto y Digitalización de Caser; e Inmaculada César, directora de Innovación y Medios de Pelayo. Fue moderada por Asís Angolotti, director comercial España y Portugal de Guideware.
A pesar de que, en opinión de Inmaculada César, “innovar es lo primero”, lo cierto es que las compañías tradicionales tienen un legacy “que no nos deja dar estos saltos cuánticos”. Mientras las nuevas plataformas nacen ya en la nube, “nosotros debemos iniciar cuanto antes este camino largo y duro”. Para ello, “debemos poner foco, inversión y los mejores recursos”.
Carolina del Oro coincidió en que se trata de un camino duro, “pero necesario”, puesto que el Cloud “da agilidad a las necesidades de negocio”. Axa lleva 5 años apostando por la nube: “Trabajar en Cloud es trabajar de forma diferente en colaboración con todos los equipos, una colaboración que da lugar a la innovación”, indicó.
Agustín Matey resaltaba también la nube como un elemento esencial de innovación al ser donde se recopilan los datos “que necesitamos para dar soluciones”. Puso como ejemplo un seguro de moto que Caser sacó al mercado. “Preguntamos cuál era la necesidad del cliente, vimos el riesgo y buscamos una solución de geoposicionamiento a través de la IA en el caso de que el cliente tuviera un accidente”. Es así como la información está en la nube para darle al cliente una respuesta innovadora.
Expansión de canales o de productos
Para Matey es importante entender en qué canal está el cliente y en qué producto para ofrecerle los servicios que necesita. A su juicio, la innovación no tiene por qué estar ligada a lo digital y a lo tecnológico, “es solucionar un problema del cliente que no estaba resuelto. Y si la tecnología me ayuda a dar una solución, fantástico”.
Inmaculada César reconoció que la industria no está yendo tan rápido como el mercado. “La cadena de valor alrededor del seguro es tan amplia que si no sabemos analizarlo estamos perdiendo algo muy importante”, dijo. En su opinión, hay una gran amenaza que viene de la parte de producto porque al cliente muchas veces le da igual quien está detrás de quien se lo vende, por tanto, “tenemos que comercializar otros servicios como hacen Google o Amazon”. Aunque considera que la oportunidad viene de la mano del producto, “no podemos ser ajenos a los canales”. Su compañía cuenta con una completa red de distribución, pero “debemos vivir pendientes de la oferta y de las necesidades del cliente”. Tuvo también palabras para las insurtechs, que definió como “nuestro gran centro de innovación, al tiempo que se preguntó cómo insertarlas en “nuestra cadena de valor”.
El Data y la IA
Sobre los datos y cómo están aplicando las compañías la IA, César afirmó que las aseguradoras son las grandes fanáticas del dato “porque nuestro negocio se ha sustentado siempre en él”. En su caso, trabajan en todos los ámbitos posibles: fraude, fotoperitación y tratamiento de imágenes, que ha crecido considerablemente por la pandemia. Más enfocado a la parte del cliente se encuentra la aplicación del data en la siniestralidad y en “propensiones a fuga y a compra”. Según César, cuentan con una gran cantidad de casos de uso, aunque “va a haber muchas cosas a las que no vamos a poder llegar, como es la conectividad con otros, porque no podremos abarcar tanto”. Por eso, aseguró que deberán trabajar con otros players “que nos ayuden”.
Para Carolina del Oro, la diferencia radicará en cómo cada compañía trabaje el dato, en la agilidad con la que lo haga y en esos casos de uso que generan impacto. En su opinión, se trata de una combinación de lo que puedes hacer basado en el conocimiento interno y en el impacto y cómo aprovechas ese conocimiento existente en las diferentes compañías. “Lo importante es la democratización del dato y de su uso para que toda la organización pueda encontrar esos casos de uso de impacto”, concluyó.
A la hora de implementar en una organización una estrategia de transformación empresarial eficaz, encontramos tres tipos de empresas: las principiantes (‘starters’), las luchadoras (‘strivers’) y las estrellas (‘stars’). Así al menos las segmenta Expleo en su ‘Business Transformation Index 2022’, un estudio que proporciona una visión general de los principales atributos estratégicos que sustentan las iniciativas de transformación de negocios optimizados para las empresas en todo el espectro de la industria.
Así lo reveló Lucía González, Head of Banking & Insurance en Expleo, que presentó datos de este estudio, el cual establece un ‘Índice de audacia y fiabilidad’, identificando los nueve factores críticos de éxito que definen esos programas de transformación para reconocer el estatus en el que se encuentra la empresa. Las conclusiones confirman que las principales prioridades de las empresas son la clara orientación al cliente, la innovación rápida y la naturaleza hipercompetitiva del panorama post-pandémico.
Estos nueve factores se engloban en dos grupos: la visión audaz, que agrupa cinco de ellos, y que viene a reflejar la actitud de las compañías hacia esa transformación, innovación y disrupción, y el segundo grupo, la ejecución fiable. Dentro de esta visión audaz, los cinco factores son: primero, digital first, es decir, que toda la compañía esté embarcada en la innovación y transformación; segundo, que el Comité Ejecutivo esté empapado de esa mentalidad; tercero, adquirir competencias digitales; cuarto, ser audaces o aventureros con el uso de la automatización; y, por último, la entrega a tiempo, es decir, ser ambiciosos con los plazos y adoptar una mentalidad diferente a la hora de abordar proyectos y acortar plazos.
En el segundo grupo, la ejecución fiable, encontramos como factores: cumplir con el presupuesto; foco en la calidad, las pruebas y la fiabilidad; y la adopción de nuevas tecnologías y adopción del cambio, también por parte del cliente, que sepa interactuar con la compañía.
Estrellas o estrellados
Sobre esos factores de éxito para la transformación empresarial opinaron Elena Madrid, directora de Inteligencia Operativa en el Área de Transformación Estratégica en MAPFRE; y Alberto de Juana, director de Transformación e Innovación de Generali. Hablaron de la orientación al cliente y las palancas que sus empresas utilizan para mejorar la experiencia de este, de talento tecnológico y de infrautilización de tecnologías disruptivas.
Esta clara orientación al cliente por parte de las empresas es “el alma mater” de la estrategia en MAPFRE, como contó Elena Madrid. Según explicó, el grupo decidió hacer una aproximación culturista a la experiencia del usuario para consolidarla y mejorarla, para los que se adoptaron 5 drivers o criterios para dar ese aspecto diferencial.
El primero, la adaptación constante de los procesos operativos a una nueva agilidad y simplicidad. El segundo, digitalizar la relación y experiencia con el cliente innovando en la relación o abriendo nuevos canales de comunicación. El tercer elemento es mantener los canales tradicionales y trabajar en su modernización y mejora. El cuarto, incorporar a la ecuación al cliente mediador, el cliente intermedio, y esa experiencia se está enfocando igual que la del asegurado final. Y el quinto: “Todo esto no se puede llevar a término si no se despliegan las herramientas tradicionales; se están desplegando herramientas innovadoras desde hace tiempo que llegan al cliente granular fino”, aseguró.
En Generali, la experiencia del usuario también está en el centro de la compañía, siendo la simplicidad y la interacción fácil con los clientes la primera palanca. Para ello, hay que tener una tecnología ágil, según Alberto de Juana, para lo que el grupo aborda proyectos de mejoras puntuales que van desde el core a cosas más específicas de sus proyectos (usar la tecnología como facilitador); ofrecer una propuesta de valor personalizada hacia el cliente y servicios de valor añadido; y, contar con la parte de asesoramiento, apoyándose en sus mediadores (y en ser phygital).
Las compañías ‘star’ están haciendo muy bien el ‘fail fast aproach’, es decir, “probar, fallar y volver a intentarlo” y aprender por el camino. De hecho, un 61% de ellas considera que este método es el que debería utilizarse para innovar y transformarse más rápido, pero solo un 28% adopta esa metodología. El sector asegurador español, en este ámbito, y desde el punto de vista de Generali, está adoptando dos enfoques, según la tipología de la transformación que aborda cada compañía.
Por un lado, hay proyectos con componente más innovador y tecnológico, “que todos estamos probando y donde se hacen pruebas de concepto”, según De Juana. Por otro, hay proyectos más grandes o de otra índole, como cambiar el CRM, en los que el sector es más conservador, “pero más o menos todos están introduciendo ciertos elementos que nos acercan a este feedback de lograr metodologías más ágiles y, progresivamente, vamos entendiendo que hay que probar, más después de estos dos años en los que se ha visto que avanzas o te quedas desfasado”.
¿Hay una crisis del talento digital?
Sobre la escasez de ‘skills tecnológicos’, Elena Madrid hizo una reflexión: no existe una crisis de talento digital, más bien hay una crisis de talento especializado. “Ahora mismo hay una disrupción tan increíble, que no está dando tiempo en la ecuación real a generar talentos especializados. Las empresas están poniendo el foco al ‘gap de perfiles tecnológicos’, pero hay un gap tremebundo en otros perfiles por los que debemos preocuparnos, como el contexto legal o la especialización del sector comercial, en las nuevas formas de venta, porque el canal tradicional se está cayendo”, explicó. Por ello, la estrategia en MAPFRE se basa en elevar el talento existente y acompañarlo con planes de formación potentes para que se dé un re-skilling. “Una estrategia de captación constante de esos perfiles especializados es un error porque la velocidad de cambio es tan grande que constantemente se estaría reclutando”, dijo.
Finalmente, sobre la infrautilización de tecnologías disruptivas, se insistió en que los players tecnológicos están yendo a la velocidad del rayo y para la implantación de esa tecnología se necesita talento especializado, pues conlleva tareas más complejas. También se necesita un contexto legal y una seguridad en la aplicación de estas tecnologías ya que, a la ausencia de especialización, se suma la confiabilidad del asegurado para usarlas o que se usen con él, y esto es lo que lleva a la infrautilización de tecnologías disruptivas.