Para dirigir 34.000 empleados en alrededor de 40 países en plena pandemia se deben tener muchas capacidades: Compromiso, paciencia, innovación, transparencia... Todo esto podría definir a Elena Sanz, directora general de Personas y Organización de MAPFRE. “Hemos vivido una crisis global que ha hecho que líderes y equipos se tengan que reinventar juntos”, explica. El mayor logro, resalta, es que “hemos conseguido coordinar de forma global algo que se ha ejecutado perfectamente en local” ¿Cómo salir fortalecidos? A su juicio, “Hay 5 claves: colabora, innova, agiliza, respeta y comunica”. 

 

Limite

 

Anticiparse a lo que está por venir forma parte de ADN de MAPFRE. El grupo ya tenía recogido en su plan de contingencia la pandemia, “aunque no a nivel global”, reconoce Sanz. “El principal desafío fue qué queríamos hacer y poner foco en tres aspectos: la salud de los empleados y de los clientes, atender nuestro negocio y ayudar a la sociedad. Sobre estos focos comenzamos a desplegar nuestro trabajo de una manera muy coordinada global y localmente”, explica Sanz.

Para la ejecutiva la pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de la comunicación, tanto interna como externa. Una de las acciones que pusieron en marcha fue el kit Covid-19 en los tres idiomas corporativos (español, inglés y portugués). “Lo lanzábamos cada 15 días. Tenía información sobre salud, prevención, relaciones laborales y flexibilidad; para nosotros era  muy importante mantener la cohesión y la coordinación con todos los países”.

Asevera que hubo que “cambiar y hacer unas relaciones laborales totalmente flexibles. Es lo que necesitaba nuestra gente, los clientes y nuestro negocio”.

Otro de los pilares fue la formación. “Transformamos la universidad corporativa y la hicimos virtual; dimos tips a los líderes; creamos un sistema de ayuda con psicólogos externos para que la gente pudiera llamar cuando tuviera algún problema… Pusimos en marcha los planes de contingencia y activamos una potente comunicación interna y externa”. El apoyo frente a la pandemia no termina, ahora la compañía, revela Sanz, va a sacar otro kit que contiene aspectos emocionales y de ayuda y con tips de liderazgo.

 

 

Un espacio abierto

¿Cómo ha sido liderar en estos tiempos de pandemia?, le preguntamos. Elena Sanz reconoce que “el líder se tuvo que enfrentar a un cambio inmenso en cuestión de horas: de liderar equipos presenciales a trabajar en virtual”. Gracias a las herramientas digitales se ha podido estimular esa colaboración en reuniones y seguir trabajando”. “Tenía que estar muy pendiente de sus equipos, pero con unas relaciones laborales flexibles al 100%”, subraya.

“Tomamos la decisión de dar flexibilidad total en los horarios. Los jefes también tenían que trabajar con esa flexibilidad y monitorizar la salud de sus equipos. Esto era lo más relevante. Controlar la productividad era totalmente complejo. Teníamos un negocio en un estado distinto y teníamos que manejar la situación de una forma nueva, pero, aun así, nada se detuvo”, matiza.  

Por eso, para lograr que fuera exitoso había que ser transparentes y muy comunicativos. “Sobre todo la comunicación interna ha sido fundamental”, afirma. Un ejemplo, puntualiza Sanz, fue la iniciativa ‘Ask Mapfre’: “el presidente, Antonio Huertas y yo estábamos online para que los empleados de todo el mundo nos hicieran preguntas sobre sus inquietudes y dudas con respecto a la pandemia”. 

“Todos tuvimos que improvisar”, añade: “Adaptarnos a una situación extrema y ponernos en la piel de cada uno. El jefe es una persona más cuya labor es la de coordinador de equipos. Creamos un espacio muy abierto,  donde compartíamos nuestras inquietudes sobre lo que estaba pasando”.

 

Claves de liderazgo

“Uno de los pilares sobre los que trabajamos (y aún lo hacemos) con los líderes era definir seis características de cómo deber ser un líder en MAPFRE. El líder debe ser un líder digital, que aprende, un líder de conocimiento, estratégico, de valores y que acompaña con el ejemplo”, enumera Sanz.  Explica que estas características deben formar parte no solamente de las personas que tenían la capacidad de coordinar equipos sino de todo el mundo. Además, “lanzamos cinco comportamientos que eran clave en toda esta transformación que venía impulsada por la digitalización: colabora, innova, agiliza, respeta y comunica”.

Más en detalle, explica: “El colabora, innova y agiliza estaba muy unido a esas nuevas formas de trabajar y de evaluar a la gestión del conocimiento y de la información, mientras que, el respeta y comunica, va más ligado a la relación con los jefes. Sobre todo, respeta las ideas de todo el mundo, escucha y comunica”. “Esto ha ayudado muchísimo en una situación de pandemia. Los líderes estaban preparados y los equipos sabían cómo colaborar y trabajar de una manera diferente”, subraya. 

 

 

Definir tu flexibilidad

Ahora nos preguntamos ‘si hemos podido teletrabajar, ¿por qué no continuamos?’, cuenta Elena. “Ya teníamos gente teletrabajando en funciones más operativas de gestión telefónica o de tramitación de siniestros, pero este teletrabajo obligado donde no hay una frontera bien definida entre lo laboral y lo personal no nos termina de gustar”, reconoce. “Creemos que tenemos que apostar por la flexibilidad en el tiempo de trabajo y la posibilidad de trabajar en remoto desde fuera de la oficina. Esto nos impulsa a un modelo global híbrido, que tendrá más posiciones presenciales, según el puesto que se ocupe, pero donde la gran mayoría de los empleados podrán optar por trabajar uno o dos días a la semana desde fuera de la oficina”. “

Pero incluso ya no en casa, añade, “hay gente que le apetece trabajar desde una biblioteca,una cafetería o una sala de reuniones. Esa es la posibilidad que te da la digitalización, pero no es el teletrabajo como lo tenemos entendido ahora. Esa flexibilidad por la que apostamos les permite a las personas definir su vida personal y laboral de la manera que quieran”.

El ser una compañía global hace que en cada país se actúe con unos lineamientos globales pero adaptados a la situación sanitaria y regulatoria de cada uno de ellos. “En el caso de España, desde junio tenemos gente en presencial. Pusimos en marcha un sistema de rotaciones, respetando las distancias sociales y las ocupaciones máximas de edificios. Estar en casa es también muy duro, por mucho que las herramientas digitales hayan ayudado. Ahora mismo estamos en este sistema de rotación con el 50/60% de los empleados”.

Y es que la clave es la experiencia empleado y en personalizar esa experiencia. “Tenemos actualmente cinco generaciones que podemos pensar que piden cosas distintas, pero hemos hecho un estudio y siempre hay un tronco común, que es la flexibilidad del tiempo de trabajo. Cuanta más flexibilidad das las personas están más agradecidas porque pueden diseñar su vida de la forma que quieran”.

¿Y qué más valoran los empleados? Otro tema es una retribución adecuada a tu puesto de trabajo, unido a que la empresa te premie por tus logros y por la meritocracia, que es básica para todo el mundo. “Nosotros tenemos sistemas de medición que nos permiten medir no solo la satisfacción del puesto de trabajo sino también la satisfacción en los distintos momentos de vida en la empresa. Las nuevas generaciones piden mucha formación, pero también los más veteranos están diciendo a través del proyecto Ageing que quieren más formación digital”, ejemplifica Elena. 

Por otro lado, piden también cosas más nuevas, como plataformas de ocio, plataformas donde puedan trabajar en común, beneficios como el seguro de salud, seguros de ahorro, beneficios de previsión social, planes de pensiones, etc. Tener un sistema en el que trabajas por objetivos y por proyectos, que te permite que se puedan medir tus logros más allá de trabajar por un tiempo concreto. 

 

 

Mismas oportunidades 

El impulso que desde el grupo se hace por la diversidad e igualdad es abierto y público: “Hace tres años adquirimos un compromiso público que se basaba en que las mujeres debían representar al menos el 45% de los puestos de responsabilidad que se publicaban anualmente. El año pasado fue el 46%. Hubo mucho movimiento a pesar de la pandemia. Además, casi el 30% de las mujeres ocupan puestos de Dirección. Nuestro Consejo de Administración tiene ya un 33% de mujeres y tenemos el compromiso de que en 2022 sea un 40%”, enumera. Para Sanz “todo esto se está logrando con mucha sensibilización y mucho trabajo interno. En nuestra compañía esto es algo básico, que se entiende. Las mujeres tienen las mismas oportunidades que los hombres para acceder a esos puestos, aunque debemos seguir impulsándolo en todos nuestros procesos internos y de gestión de personas”.

No obstante, queda camino por recorrer e impulsar, pero se están cambiando las cosas: “En mi caso, soy la única mujer que está en el Comité Ejecutivo a nivel global, pero hay también otras dos mujeres que están como invitadas permanentes (Eva Piera, directora general de Relaciones Externas y Comunicación, y Mª Luisa Gordillo, directora general de Auditoría Interna). Tenemos nueve áreas corporativas y tres están dirigidas por mujeres. Además, tenemos siete CEO a nivel global, aunque no llega todavía al 50%, y tenemos a una mujer liderando una unidad de negocio importante para MAPFRE (Asistencia) y otra mujer liderando la zona de Centroamérica y Caribe”. 

“Creo que los techos de cristal se van rompiendo y hemos avanzado mucho. Hemos puesto el debate de la igualdad en primer plano. Se están poniendo en marcha muchas medidas para impulsar el liderazgo femenino, para que las mujeres accedamos a puestos de mayor responsabilidad. Pienso que esto ya está en la conciencia social de cada uno de nosotros, pero debemos trabajar en aspectos que son muy relevantes para que esto pueda suceder”. 

 

Tres barreras que derribar

En cuanto a las barreras, dice, hay tres aspectos principales sobre los que hay que trabajar de forma destacada: 

1. Que las mujeres accedan a puestos de trabajo que hasta ahora han estado ocupados por hombres. “No hablo tanto de las ciencias, sino más bien de la tecnología, de las matemáticas y de la ingeniería. Son puestos que cada vez van a ser más demandados y se puede abrir otra brecha si las mujeres no ven que tienen las mismas capacidades que los hombres para desarrollar ese tipo de materias”.

2. Flexibilidad en el tiempo de trabajo. “Si conseguimos que esto se produzca las mujeres van a poder compaginar su vida personal con su vida profesional de una manera mucho más adecuada evitando todas estas brechas que se producen en momentos vitales como la maternidad”.

3. La sensibilización y la educación. “Tenemos que sensibilizar a la sociedad con la realidad de que las mujeres tenemos las mismas capacidades que los hombres. Tenemos que sensibilizar con la corresponsabilidad y tenemos que trabajar mucho con la educación infantil para evitar esos sesgos inconscientes que se producen muchas veces”. 

Bajo estos tres puntos hay que trabajar para lograr la igualdad, añade. A esto suma otras patas que se deben impulsar internamente, “como son las redes de liderazgo femenino”. 

Por todo ello, para Elena Sanz “los compromisos públicos son imprescindibles. Hay que comprometerse con la igualdad, hacerla pública y dando datos”. “Es la única manera de avanzar”, concluye.  I