Estrategias de éxito en tiempos de cambio

 

El Seguro es uno de los sectores económicos que mejor ha demostrado su capacidad de respuesta y adaptación a los profundos cambios que estamos viviendo. En ningún momento ha dejado de prestar servicio. ¿Y a futuro? ¿Tiene la industria aseguradora ya definidas las estrategias que le permitirán seguir consolidando su posicionamiento referente como sector pujante, con crecimiento sostenido y capacidad de dar siempre la mejor respuesta en productos y servicios tanto a la sociedad en su conjunto como a los clientes a nivel particular? Junto con AM Best, uno de los líderes mundiales en el ámbito de las agencias de calificación, esta revista tratará de dar respuesta a estas cuestiones a lo largo de este año en una serie de mesas de debate que protagonizarán los primeros directivos de las entidades y grupos aseguradores más relevantes del mercado. Se desarrollarán bajo el título ‘Estrategias para el éxito en un marco de cambio acelerado’.

 

En esta primera participaron: Pablo Mongelos, director general de Seguros LAGUN ARO; José Luis Bahillo, director general de AMA; Dolores Alcalde, subdirectora general de ASISA; Ramón Nadal, director de Seguros Generales de CASER; Manuel Alves, director de Cuenta Propia de CESCE; y Riccardo Ciccozzi, director Market Development, Europe de AM BEST EUROPE. La moderó Juan Manuel Blanco, director editorial de INESE.

‘A.A.’.- ¿Cuáles son los principales retos que tenéis en vuestras entidades en lo que se refiere a organización interna? ¿Y en cuanto a sistemas, estructura, gobernanza y recursos?

PABLO MONGELOS.- La pandemia nos cambió los retos de repente. Hace un año estábamos hablando de digitalización, de clientes… y de buenas a primeras tuvimos que organizarnos de una manera radicalmente distinta. El teletrabajo se había tocado muy superficialmente y en dos días tuvimos que enviar a todos los empleados a trabajar desde casa, lo que supuso un avance radical y muy positivo. El reto ahora es el teletrabajo, no como lo estamos haciendo hoy, trabajando en casa por cuestiones sanitarias, sino organizarlo de otra manera para llegar a un sistema mixto. 

Otro aspecto que estamos trabajando de manera interna es el cambio generacional. Contamos con una plantilla de mediana edad y queremos atraer el talento joven sin perder el know how, que es lo más importante que tenemos, pero añadiendo nuevas formas de trabajo más digitales.

En cuanto a sistemas, los dos últimos años hemos estado trabajando en robotizaciones, RPA y digitalización. Nos preocupa mucho todo lo que tiene que ver con la nube y los ciberataques. Y, en temas de gobernanza, tenemos numerosas adaptaciones legales que poner en marcha, una de ellas la IFRS17 que nos genera muchas obligaciones.

 


RAMÓN NADAL:

“Los retos para este año van enfocados al recrecimiento del negocio en un entorno donde el PIB sigue a la baja, la movilidad continúa siendo reducida pero creciente y se exige una mayor competitividad entre las entidades con respecto al seguro de daños y del hogar por el efecto postconfinamiento”.

PABLO MONGELOS:

“Queremos atraer el talento joven sin perder el know how, que es lo más importante que tenemos, pero añadiendo nuevas formas de trabajo más digitales”.


 

MANUEL ALVES.- Antes de la pandemia veníamos de un proceso de transformación aplicada a los sistemas y condicionada por la digitalización que hubo que acelerar por la llegada del Covid. Ya teníamos un 15% de la plantilla trabajando desde casa, pero, dadas las circunstancias, una de las estrategias que hemos establecido es evolucionar hacia un modelo mixto.

Por otra parte, un desafío fundamental en cuanto a los sistemas es el análisis de datos, tanto en desarrollo de modelos cada vez más predictivos como en la utilización de blockchain y de inteligencia artificial, para que nos ayuden en procesos internos.

Desde el punto de vista de la estructura de la organización, todos venimos haciendo cambios internos importantes, como el cambio generacional y tener más cercanía con los clientes. Estamos desarrollando nuevos canales de distribución con el mantenimiento de los tradicionales, aunque dándoles otro enfoque. 

También es importante la responsabilidad social corporativa. Las compañías no pueden tener una estructura que atienda solamente al siniestro del cliente, sino que deben encontrar un propósito que anunciar al mercado y adecuar su estructura para corresponder a esa responsabilidad social.

 

 

JOSÉ LUIS BAHILLO.- En nuestra organización se está pasando de un teletrabajo puro, propio del confinamiento, a una fórmula mixta que también busca la conciliación laboral.

También está claro que hay un cambio generacional interno, donde quiero añadir también al cliente, en nuestro caso, al mutualista. Nosotros intentamos que la distribución tradicional conviva con la omnicanalidad al ser demandada también por esas nuevas generaciones. 

A la inteligencia artificial y al big data hay que añadir los DPO, las normativas de protección de datos, que cada vez son más estrictas. Todo ello hay que mezclarlo en una coctelera con el fin de conectar con nuestros clientes/mutualistas. 

Nosotros somos una mutua especializada en el sector sanitario, de manera que ha sido un año especialmente complicado por dos vertientes: la del negocio asegurador y la del espíritu mutual por parte de los sanitarios. Somos especialistas en responsabilidad civil profesional de este colectivo, por tanto, nos sentimos parte de este ámbito profesional donde se dan situaciones muy complicadas en cuanto a la defensa del sanitario y del paciente.

 


DOLORES ALCALDE:

“Nosotros llevamos más de una década haciendo un proceso de transformación con cuatro pilares estratégicos: la diversificación de multirramos, desarrollo de una red asistencial propia, internacionalización y transformación digital”.


 

DOLORES ALCALDE.-  Nosotros llevamos más de una década haciendo un proceso de transformación con cuatro pilares estratégicos: la diversificación en ramos, el desarrollo de una red asistencial propia, la internacionalización y la transformación digital. Con el Covid nos vimos obligados a acelerar algunos de ellos. Sobre el teletrabajo, teníamos un proyecto piloto para una parte de la plantilla que se extendió a todo el personal.

Al ser una compañía sanitaria, hemos tenido que acelerar el desarrollo de los medios digitales: ampliar los chats médicos, app para dispositivos móviles, adecuar más especialidades para no tener que acudir a las consultas, etc.

Asimismo, hemos modificado la forma de comunicarnos con el cliente, que, aunque siempre ha sido nuestro foco de atención, la pandemia nos ha hecho volcarnos aún más con él. En este sentido, hemos desarrollado medios digitales basados en la nube, en los chats, etc. 

Por otra parte, nuestra compañía es muy dinámica en cuanto a estructura. Se transforma constantemente, aunque mantiene siempre el objetivo de centrarnos en los asegurados.

En gobernanza, cada vez es más la exigencia que adquirimos y, de hecho, se va a incrementar aún más. Tenemos comités de riesgo de suscripción que trabajan para dar la garantía al Consejo de que todo el tema de gobernanza funciona perfectamente.    

RICCARDO CICCOZZI.- Nosotros no somos una compañía de seguros, somos una agencia de calificación que sigue un proceso basado en el análisis por bloques en los que nuestros analistas estudian la fortaleza del balance, el desempeño operativo, el perfil de negocio y el riesgo empresarial. Antes del Covid realizábamos una reunión presencial con los directivos de la empresa que buscaba la calificación; ahora hemos aprendido a hacerlo de forma virtual y funciona bien, así que, probablemente, sigamos trabajando de la misma manera.

En lo referente al teletrabajo, nos encontramos en un proceso de transformación, con desarrollo de sistemas digitales que permiten a los empleados trabajar desde su domicilio y tener un contacto fluido con el cliente.  

En cuanto a la gestión de riesgos, éstos también han cambiado, por tanto, es necesario revisar y actualizar los sistemas con más cursos de formación relacionados con este tema.

Por otra parte, creemos que hay que modificar la forma en la que se interactúa con el mercado porque la situación ha cambiado con la pandemia. La idea es encontrar espacios nuevos, en lugar de los tradicionales congresos. Ahora hay mayor predisposición a los encuentros virtuales.

 

 

RAMÓN NADAL.- Hace once años nosotros ya teníamos equipos operativos que rotaban cada dos años haciendo teletrabajo, pero, aun así, hubo que hacer muchos ajustes. Actualmente, tenemos el 73% de la plantilla trabajando en formato mixto.

También hemos tenido que reaccionar para atender las necesidades del cliente, facilitarle el acceso a la compañía, las medidas de pago, etc. A todo ello coincidió con la operación de reestructuración accionarial con el grupo Helvetia, que se firmó en enero, y para la que llevábamos meses trabajando, además de la adecuación a la IFRS17, donde trabajamos en el reporting contable. 

Por otro lado, nos hemos encontrado con otras dos circunstancias del sector servicios donde estamos presentes: por un lado, las residencias de mayores que han sufrido las tristes consecuencias de la pandemia y, por otro, el mundo hospitalario, hospitales que han reducido sus ingresos pero que han tenido que estar a disposición de la sanidad pública.

Otra de las iniciativas que adoptamos desde el primer momento fue extender nuestro centro médico virtual a todos los clientes de la casa. Esta iniciativa ha sido una de las más valoradas porque también ha permitido aumentar la distribución en salud. Asimismo, se ha hecho un trabajo importante en el servicio de decesos durante una temporada muy difícil, en la que no había velatorios. Hemos acompañado a las familias de los fallecidos, facilitando un trato adecuado a las circunstancias.

La gobernanza ha sido siempre una cuestión compleja. Ahora hemos reorientado todo a la nueva forma de trabajar y a los requerimientos de nuestro nuevo accionista mayoritario.

Retos para 2021

A.A.- ¿Qué retos prioritarios tendrá el mercado este año (a todos los niveles, incluida la distribución, el reaseguro y la regulación)?

RAMÓN NADAL.- En mi opinión, van enfocados al recrecimiento del negocio en un entorno donde el PIB sigue a la baja, la movilidad continúa siendo reducida pero creciente y se exige una mayor competitividad entre las entidades con respecto a los seguros de daños y de hogar por el efecto postconfinamiento. La llegada de la borrasca ‘Filomena’ en enero supuso también un aumento de la carga de trabajo para los equipos de prestaciones, reparadores, empresas externas, etc. Todo esto es complejo para este año, pero lo afrontamos optimistas y positivos porque aquello que se ha conseguido armar en estos tiempos permite atender las necesidades de los clientes y las exigencias internas en cuanto a suscripción, servicio y transparencia.  

DOLORES ALCALDE.- Uno de los principales retos será gestionar el impacto de la crisis económica provocada por la pandemia. En nuestro caso, el desafío es seguir creciendo. El ramo de Salud ha tenido un incremento positivo en los últimos años que pensamos continuará. El grupo hospitalario se ha visto lógicamente afectado por las distintas olas del Covid. Hasta que no consigamos avanzar a buen ritmo con la vacunación la situación económica será muy complicada por estas medidas de confinamiento.

Otro reto en cuanto a preservar las bases de rentabilidad en nuestro ramo es el incremento de costes por acto sanitario, motivado por las medidas adicionales de seguridad que están teniendo los grupos hospitalarios y que quieren repercutir en las aseguradoras. Si siguen estas presiones va a afectar a los precios porque llegará un momento en el que las aseguradoras no podremos soportarlo. 

Por último, la telemedicina es una alternativa complementaria a la atención presencial, pero nunca la sustituirá porque entendemos que el contacto entre médico y paciente es fundamental.

 


JOSÉ LUIS BAHILLO:

“El personal sanitario ha trabajado en unas condiciones extremas a las que se añade el estrés de posibles reclamaciones. Para nosotros es un reto seguir aportándoles tranquilidad y seguridad”.



  
JOSÉ LUIS BAHILLO.- Para nosotros uno de los principales retos es continuar buscando las fórmulas para seguir protegiendo al sector. Seguimos dándole vueltas a la protección sanitaria en la telemedicina, el baremo sanitario, etc. El personal sanitario ha trabajado en unas condiciones extremas, a las que se añade el estrés de posibles reclamaciones. Para nosotros es un reto seguir aportándoles tranquilidad y seguridad.

Por otro lado, nuestro principal foco comercial son los centros hospitalarios, las clínicas y demás. Hemos estado prácticamente un año sin poder acceder al profesional en su centro de trabajo, por lo que es un reto llegar a esos sanitarios sin ser invasivos. Asimismo, tenemos que ver cómo gestionamos el aumento de costes, la rentabilidad de las inversiones que tienden a desaparecer y la aparición de nuevos competidores que nada tienen que ver con los seguros.

MANUEL ALVES.- Estoy de acuerdo en que el gran reto para el sector va a ser volver a crecer y ser rentables en un contexto de tanta incertidumbre. Nosotros garantizamos los pagos de las empresas que compran a crédito sus mercancías o servicios, pero esta situación sanitaria y económica parece que se prolongará más de lo que preveíamos al principio y, por tanto, seguirá afectando a la capacidad de pagos de las compañías.

Hay dos desafíos que creo que son importantes: uno tiene que ver con la distribución, donde podemos asistir a cambios muy rápidos, sobre todo el papel que va a tener la distribución digital en cuestión de ventas; y otro, cuál va a ser el papel de los canales tradicionales, que entendemos que son fundamentales pero que parece están teniendo dificultades de adaptación a las condiciones de la distribución digital. Es algo que debería regularse y complementarse en la Ley de Distribución de Seguros. Por otra parte, la Ley de Transformación Digital del sector financiero puede tener un impacto si la conjugamos con la Ley de Gobernanza de Datos, que es otro tema pendiente.

 

PABLO MONGELOS.- Para mí los principales retos comienzan por las personas y aquí me refiero al cliente. Hemos pasado un año muy centrados en él, en nuestros mediadores y en los trabajadores de la compañía, a los que hemos aplicado protocolos férreros. Vamos a tener que gestionar la crisis económica y el hastío que hay en la población. En este contexto tenemos unos retos en los que hemos coincidido todos, pero hay uno que es fundamental: el crecimiento. Hay ramos que no están creciendo, como es el caso de autos, no sólo a nivel de pólizas sino de precios.

Otros retos que planteamos a nivel de gestión en la compañía es la siniestralidad de Multirriesgos, que ha aumentado con la aparición de fenómenos provocados por el cambio climático. El mayor uso de la vivienda también nos ha llevado a un aumento de la siniestralidad que no se traduce en un aumento de los precios en el mercado.

 

CLIENTE, SIEMPRE EN EL CENTRO

A.A.- En un entorno tan cambiante, ¿qué retos tiene planteados la industria a nivel de clientes para mejorar la creación de valor, la percepción de la marca y lograr su lealtad? 

RAMÓN NADAL.- Como reto social, el principal es el demográfico en cuanto al envejecimiento de la población, no solo por las pensiones sino por la salud y la economía. También es importante anticiparnos a las necesidades del cliente, además de la tecnología, la inteligencia artificial y las nuevas formas de movilidad, ver cómo podemos llegar a él de la forma más adecuada desde nuestro sector. 

PABLO MONGELOS.- Es vital que las cosas sean más fáciles para el cliente. Debemos tratar de anticiparnos a sus necesidades y mejorar la forma de comunicarnos con él. Realmente, no sé si estamos llegando a los más jovenes a través de las redes sociales. Debemos personalizar más los seguros para llegar también a esa gente joven. Y tampoco debemos olvidarnos de los pensionistas. Lo cierto es que hay una dicotomía social con los más mayores y con los jóvenes, así que tenemos que trabajar para ambos dando soluciones y detectando necesidades.

 


MANUEL ALVES:

“Un desafío fundamental en cuanto a los sistemas es el análisis de datos, tanto en desarrollo de modelos cada vez más predictivos como en la utilización de blockchain y de inteligencia artificial, para que nos ayuden en procesos internos”.


 

DOLORES ALCALDE.-  Los clientes demandan de las aseguradoras un acceso fácil y rápido, sobre todo las generaciones más jóvenes. Exigen a sus seguros una experiencia de cliente similar a la que tienen con otros servicios, como la compra online. Esto requiere que la oferta sea lo más personalizada posible y que se adapte a sus demandas y necesidades. A cambio nos dan el compartir las experiencias y datos. Hemos tenido que simplificar nuestros procesos para hacerlos más sencillos y ágiles manteniendo la seguridad y la calidad de los servicios, lo que nos va a llevar unos años de transformación. Tenemos que desarrollar estrategias para conseguir la fidelización de los clientes. 

JOSÉ LUIS BAHILLO.- Estamos dedicando muchos recursos y tiempo a desarrollar otros canales de comunicación, pero creo que no debemos olvidar a aquellas personas que van a las oficinas, que son un porcentaje muy alto y nos aportan mucho valor. Tenemos muy asentada ahí la imagen de marca, mientras que la parte más digital hay que crearla y nos la tenemos que ganar. En mi opinión, debemos conjugar ambas.

MANUEL ALVES.- Tenemos un reto con el cliente que es la creación de valor, que pasa por ser capaces de comunicar bien con él. A la hora de hablar de su lealtad y fidelidad, no debemos olvidar su libertad, pues siempre va a ser libre de elegir la compañía en la que compra los productos. 
En cuanto a la percepción de marca, debemos dejar de lado la idea de que el sector es antiguo, con el miedo como principal argumento de venta, y pasar a otra relación que tiene más que ver con la confianza.   

RICCARDO CICCOZZI.- El consumidor joven va a ir cambiando, pero hay una parte importante de asegurados que son mayores y que compran a través de mediadores, no de programas digitales. El reto final del sector es gestionar bien esas dos partes para mantener el crecimiento. I

 


La innovación no implica necesariamente una calificación más alta

Riccardo Ciccozzi, director de Market Development, Europe de AM BEST EUROPE, marca una serie de desafíos a los que debe enfrentarse el sector asegurador. En primer lugar, considera muy importante aumentar las ventas de productos de vida, “puesto que han sido los que más han sufrido en términos de primas durante la pandemia, si bien es cierto que la rentabilidad del sector en vida mantiene buenos niveles”. En este sentido, también cree necesario actualizar las tablas de mortalidad por el impacto negativo que tendrá en la prima media, principalmente en los productos de vida, riesgo y decesos.

Ciccozzi aborda, asimismo, el mercado de reaseguro afirmando que “se está endureciendo”, por tanto, “las compañías tienen que hacer un análisis de coste/beneficio para decidir si prefieren asumir unos costes de reaseguro más altos o, por el contrario, reducir su porcentaje de cesión al reaseguro con el riesgo que ello conlleva”. Según sus palabras, en términos de calificaciones “lo que importa es que el programa de reaseguro sea adecuado al modelo de negocio de la empresa”.

Otro reto que plantea es aumentar la penetración del seguro en España al ser más bajo que en otros países europeos. “Las compañías deben concienciar sobre la importancia de los seguros a la población como, por ejemplo, en el caso de salud o multirriesgo”.

En cuanto a la innovación, piensa que es necesaria en la estrategia de venta para seguir con el apoyo de canales tradicionales de venta (agentes o corredores) y llegar a los consumidores más jóvenes que prefieren ventas más rápidas y online; sin embargo, “una aseguradora con más innovación no tiene por qué recibir una calificación más alta”, afirma. Y es que, la calificación final depende de la interacción de todos los bloques de análisis y de los aspectos de operaciones de estrategias de la empresa.