Maite Archaga

Coorporate Bussiness Director de MetLife Iberia

Acostumbrada a gestionar grandes cuentas y clientes corporativos, Maite Archaga, actual directora de Coorportate Bussines en MetLife Iberia, representa ese concepto de disfrutar del trabajo sin miedos y con pasión. Actuaria, se inició profesionalmente con un enfoque “puramente técnico”, pero pronto se vio trabajando con clientes en un entorno de B2B cuando tuvo que llevar todo el negocio como directora de seguros en el Banco Popular. Muchas experiencias en una mochila que reconoce el encanta llenar, pero también cambiar: “Cumplía 50 años cuando me vine hace tres años a MetLife. Llevaba 25 años en la mochila y pensé que era el momento de transformarme. Siempre me han gustado los cambios”. 

Ser comercial siempre ha llevado la etiqueta de ser una profesión ‘más masculina’. Hablamos con Maite Archaga sobre esta realidad y cómo la percibe desde su propia experiencia: “Creo que este negocio está cambiando y camina ya hacia la igualdad”. De hecho, en su compañía el Departamento Comercial está en manos femeninas: “En Portugal hay dos ejecutivas que llevan el canal agencial y el canal brokers, que quiere abrirse también en España. Desde Madrid llevo yo el negocio corporativo de España y Portugal”. 

A grandes rasgos, nos explica cómo es su trabajo actual, que se centra en el negocio B2B con acuerdos con entidades financieras tanto grandes como medianas y pequeñas. Es decir “mi cliente es cualquier tipo de empresa, desde por ejemplo, BBVA, La Caixa, Iberdrola… pasando por un segmento de empresas de IBEX y otro de pequeña y mediana empresa Ofintex; estamos asimismo dentro de AEFI o Fintech y colaboramos con ellos”.  

En ese conglomerado de servicios revela que su core business es la protección. Además, a través de estas entidades “llegamos a sus clientes y andamos juntos de la mano e integrados en su estrategia. Tenemos que ir alineados y hacerles ganar también. Fundamentalmente, con entidades financieras, nuestra actividad va muy vinculada a la parte de banca, préstamos, protección de recibos. Luego está la parte de protección de seguros de accidentes, seguros de vida, que no tiene que ir vinculada a un préstamo”. 

¿Eres actuario?

La trayectoria laboral de Maite sorprende. Ella misma lo cuenta: “Cuando estás en reuniones más regionales y se enteran de que soy actuario, se preguntan ¿qué eres actuario?” “Terminé la carrera de actuariales, que entonces era diferente a lo que es ahora, y mi sueño era ser actuario puramente técnico, centrado en análisis de riesgos, estadística, puro número. Eso me apasionaba”.

Empezó en AGF, donde estuvo casi seis años. Pero algo intrínseco en Maite son los cambios: “En los movimientos de fusión y de adquisición de las diferentes empresas en las que he trabajado he ido cambiando de rol, es decir, me he ido transformando”. 

Esta transformación empieza cuando AGF compró el gran buque insignia que era La Unión y el Fénix (son 30 años en el sector). Pasé al área de negocios, a la parte de ‘vida colectivos’. Inmediatamente después fue la fusión con Allianz y continué en el negocio de vida colectivos. Empecé con un perfil más técnico que comercial y a los pocos años fui la directora de toda la parte de vida colectivos, que estaba focalizada en agentes y corredores porque era el canal de entonces de la compañía”. 

Detalla que, aunque sus primeros contactos con el mundo comercial eran con agentes y corredores; había otras necesidades de cobertura de empleados y ahí empezó su relación con el mundo B2B. Tras este periodo surgió el acuerdo con el Banco Popular donde reinventaron la joint venture: “En aquel momento me llegó la propuesta de llevar todo el negocio de directora de seguros en el Banco Popular. Eso sí que era B2B al 200%. Estar full time dedicada a la estrategia en seguros, no solamente en vida y no vida, sino también en la parte técnica. La parte comercial, el desarrollo de negocio, de productos, ayudar a dinamizar el negocio de seguros a través de todas sus sucursales y sus diferentes canales”.

Esos años fueron también un cambio de mentalidad importante, recuerda, “porque estaba acostumbrada a la multinacional, con otro tipo de gestión, y, de repente, pasé a una compañía tradicionalmente española”. Mirando atrás valora esa experiencia como “un shock tremendo” al principio pero que luego fue “un reto apasionante”. 

¿Cómo es...?

• Casada y madre de dos hijas, reconoce que sus días tienen un factor común: ¡son muy intensos! Porque al final “a mí los retos me gustan, pero también llevamos dos años muy complicados para alcanzar los objetivos”
• Como buena actuaria, trata de tener una agenda muy ‘organizada’. “Hay que centrarte en lo importante y también tener hueco para las personas. Siempre surgen problemas o preguntas, alguien quiere consultar contigo algo”
• “En el día a día, fuera de lo que es mi trabajo, mi tiempo libre me encanta dedicarlo a mi familia y a mis amigos” 
• “En cuanto a hobbies, me gusta mucho el aire libre, esquiar, hacer senderismo. Tenemos una casa en la sierra donde soy feliz organizando eventos con mi familia y amigos. Me ayuda mucho a desconectar” 

Portugal y llegada a MetLife 

Tras la compra de Banco Popular por el Santander, reconoce que vivió una temporada en la que no había iniciativas ni proyectos nuevos: había que gestionar la cartera y dar apoyo. Justo, el último año, surgió una oportunidad en Portugal. “Estuve combinando la gestión del negocio del banco con apoyarles en Portugal en el ramo de vida en un proyecto de Allianz que se quería desarrollar con productos nuevos”. Eran como tener dos roles, subraya; “fue un poco locura, pero lo disfruté mucho. Estaba tres días en Portugal y dos en España con un jefe, equipos y todo distinto. A nivel personal y físico era muy cansado, pero fue apasionante”. 

Tras ese periodo recibió la llamada de MetLife. “Escuché el proyecto y me atrajo mucho la propuesta desde el inicio. Lo principal es que era una empresa multinacional con una forma de trabajar en España - Portugal que era un poco continuidad con aquello que había empezado”. Otro gran aliciente para dar el sí fue el desarrollo del negocio, la parte comercial, gestión con partners “que era mi experiencia y luego me enganchó Oscar. Me cambié y a la semana de cambiarme, cumplía 50 años. Llevaba 25 años en la mochila y pensé que era el momento de cambiar. El reto del cambio de la función no era tanto como el vértigo de decir encajo en una compañía nueva o no encajas; ese era el gran vértigo. Tú dices ‘yo voy a poner 200% de mí’, pero no siempre todo es tan fácil, es una apuesta”. 

El nuevo mundo tras la pandemia 

La Covid-19 ha marcado un antes y después en el mercado laboral. “Cambiaron nuestras prioridades hacia la salud del empleado. Y en nuestra relación con el cliente la mejor herramienta fue la tecnología. Fue increíble el salto que dimos las compañías desde un modelo presencial a estar en remoto y conectados todos los días, viéndonos, preguntando por su seguridad y lo que aprendimos, sobre todo, es la resiliencia y la motivación desde el día uno de todo el mundo”, recuerda. 

En seguros el aprendizaje fue continuo, matiza. “Conocíamos lo que era un ERE o ERE parcial, ¿pero un ERTE? Un ERE temporal por tres meses. ¿Lo cubre el seguro? ¿Y qué pasa después de los tres meses? Eran preguntas continuas que todos nos haciamos. Tenías que leerte las pólizas con detalle, casos que habías cerrado hace quince años. La comunicación, el estar cerca día a día, era fundamental tanto con los empleados como con los clientes”. 

En su opinión, el seguro de vida afronta una serie de retos y especialmente el seguro de ahorro, que no pasa por su mejor momento: “Estamos en un tipo de ahorro negativo y ha perdido mucha fuerza. Hay que asumir riesgo y el perfil del cliente tradicional español es más conservador. A esto se suma que hay pocas ayudas por parte del Gobierno. Además, el entorno del mercado de tipos tampoco ayuda”. 

Ahora bien, en este escenario también hay una oportunidad. “La protección tiene mucho más valor. En estos momentos hay que escuchar a los clientes, saber qué es lo que necesitan, porque es una realidad que está ahí”, remarca. “Desde luego, nuestro objetivo como compañía es saber qué es lo que quieren los clientes, nuestros partners y adaptarnos a las necesidades y, sobre todo, a las necesidades cambiantes porque esta velocidad de cambio ha venido para quedarse y va a ser rápida”. 

“Hoy no vale el seguro tradicional de toda la vida. Hay que tener una propuesta flexible para cada tipo de cliente, mucho más personalizada, con valores añadidos que hacen el seguro más tangible en tu día a día; hay que que sumar a la propuesta de valor servicios que sirvan para  fidelizar a aquellos clientes que llevan años contigo y reconocerle esa lealtad a la compañía”, puntualiza.

Escucha activa con el empleado

¿Cómo es tu estilo de liderazgo? ¿Cómo gestionas el talento? 

“En la gestión del talento creo que ahora mismo hay que adaptarse mucho a las necesidades y a los cambios. Hay que cuidar al empleado, tener una escucha activa, atender sus necesidades y tener cierta flexibilidad. También ayudarles a conciliar la vida personal y laboral. Al mismo tiempo, en cuanto a la gestión del talento tienes que hacerles partícipes de proyectos grandes y pequeños. Realmente, es un poco el balance de sus necesidades personales, su flexibilidad, su equilibrio personal y familiar y luego internamente hacerles partícipes en proyectos con tres o cuatro personas en las diferentes áreas. Que piensen, que propongan ideas; esa colaboración en equipo es fundamental. Además, genera mucho diálogo entre ellos y creo que ayuda a que el talento permanezca y se extienda entre ellos mismos”. 

Símbolo de Diversidad 

“La Diversidad, la Igualdad y la Inclusión son parte del ADN de MetLife a nivel global. Creo somos un símbolo de Diversidad: más del 70% de la plantilla y de Iberia, son mujeres. Más del 50% de los managers son mujeres y en el Comité de Dirección el 54% somos mujeres. Es una realidad, el compromiso es al 200%. Por eso contamos con unas cifras muy por encima de la media”, afirma Maite 

Todo esto es algo que está implícito en la estrategia propia de MetLife, con iniciativas continuas enfocadas a la Diversidad, a la Inclusión. Es parte del día a día y del ADN. Recuerda así que la suya fue la primera compañía que se unió a los principios de empoderamiento de la mujer de la ONU. “Somos muy activos y es una realidad. Los datos lo avalan”. 

¿Qué obstáculos hay aún que derribar? “Muchos y de todo tipo: sociales, estructurales y culturales, que seguirán estando ahí. Con todo, para mí, el principal obstáculo es el personal. Cuando saltas a la alta dirección hay que asumir muchas responsabilidades y si lo balanceas con tu vida personal es algo que te da un poco de miedo”. 

Afortunadamente, admite, “cada vez más, esos obstáculos personales y laborales son compartidos entre hombres y mujeres y eso que hay una cierta conciencia que sigue quedando. Una conciencia cultural que sigues teniéndola ahí. Yo recuerdo que di a luz y mi marido al siguiente día se puso a trabajar. Esa era la realidad”. No hay duda que “hay más conciliación, más medidas que se han implementado, pero a veces tienen que ser por norma, obligatorias porque si no existe una cultura tienen que estar apoyado por medidas, por alta dirección, o incluso el Gobierno. La conciliación, hoy, ha cambiado a mejor y todavía existe valoración personal; ese riesgo todavía queda, pero creo que ha habido pasos de gigante”. 

“A lo que más he renunciado es al tiempo”

Le pedimos que eche la vista atrás; ¿has tenido que renunciar a algo? “Me he sentido muy apoyada y debo decir que he sido afortunada, pero sí he renunciado a tiempo”. “Por otro lado, -añade- me ha compensado siempre con las oportunidades que han surgido, las he cogido con mucha ilusión y pasión. Sí es cierto que el tiempo que tenía para dedicar a mis hijas, cuando eran más pequeñas, intentaba que fuera tiempo de mucha calidad, el poco tiempo que tenía, al 200%, porque al final es importante. No es cuestión de tener tiempo, sino que lo dediques con mucha calidad”. 

Y tus hijas, ¿han entendido los pasos que has dado? “Con el tiempo. Por ejemplo, cuando viajaba tanto, en mi etapa en Portugal, pensaban que no había necesidad. Ahora la mayor va a empezar a trabajar y me reconoce que lo entiende. No se puede pretender que tus hijos compartan  tus decisiones porque no tienen tu desarrollo de adulto y profesional. Pero, es curioso, cuando se hacen mayores, valoran ese esfuerzo y lo comprenden”. 

Al final, concluye, el objetivo es tener un equilibrio. “Buscar los momentos y rentabilizarlos al máximo”. Esta búsqueda de momentos se ha visto acentuada con la Covid: “Hay un aprendizaje, una transformación y reconocer que tenemos que adaptarnos al cambio. También la parte positiva de cómo ha reaccionado todo el mundo, esa resiliencia, compromiso y solidaridad”. Y, por último, “el empuje de medidas que hubiéramos tardado años en desarrollar, como el modelo laboral híbrido”.  

Ilusión y pasión

¿Qué consejo les darías a las mujeres para dar el paso a la alta dirección?

“Lo primero es tener ilusión o pasión por el proyecto que te proponen. Es algo en lo que asumes muchas responsabilidades, tienes el riesgo de tu vida familiar, tu vida personal. Por eso, te tiene que gustar e ilusionar. Tienes que ser una persona que te guste asumir retos, hacer cosas nuevas, cosas diferentes. Tienes que combinar eso y a la vez creer que es posible combinarlo con tu familia, pero necesitas tener esa ilusión, esas ganas de hacer algo diferente. Luego viene todo más rodado y más fácil de lo que parece. Cada uno tiene que evaluar su entorno personal. Es muy difícil valorarlo desde fuera”. 

Tres pilares para el futuro

Esa transformación es continua y está en todo: “Con el empleado, el entorno, la economía... Revela tres focos fundamentales sobre los que trabajar: el primero es el cliente, “una de las prioridades en todas las compañías y en el propio sector”. 

El segundo foco es la “singularidad y flexibilidad”. “Estar abiertos a algo diferente. Estamos en un momento de la movilidad, seguros por uso, un entorno de cambios continuos más allá del seguro tradicional, anual, renovable... Tenemos que estar adaptándonos a este cambio continuo”. 
Finalmente, la simplicidad: “Debemos ir a modelos simples, digitales, con acceso fácil al cliente, y transparentes. Son los tres pilares que el mercado debe desarrollar en ese sentido”.